El COVID no le ha sentado mal a los bares de EEUU. Al menos si hablamos de niveles de productividad. A pesar de que la pandemia golpeó con saña a la hostelería de medio mundo (incluida la española), hundió la facturación del sector y condenó a no pocos negocios al cierre, los locales estadounidenses alcanzaron durante la crisis sanitaria un nivel de productividad laboral un 15% mayor del que tenían antes del COVID, un aumento notable que no se ha diluido.

La explicación es muy sencilla: las visitas exprés.

La herencia del COVID. Que la pandemia fue demoledora para la hostelería y obligó a cerrar muchos negocios está claro. Hace poco sin embargo un grupo de investigadores de las universidades de Chicago y Nueva York se hicieron una pregunta que va un poco más allá: ¿Influyó de alguna manera el COVID-19 en la productividad de los locales? Y si fue así, ¿en qué sentido? ¿Se mantiene todavía ese efecto?

Sus conclusiones las plasmaron en un estudio que acaba de publicar la National Bureau of Economic Resarch (NBER) con un título bastante elocuente y que da una pista de hacia qué dirección apuntan sus hallazgos: ‘El curioso aumento de la productividad en los restaurantes de Estados Unidos’.

Un porcentaje: el 15%. El equipo de economistas no solo ha constatado que efectivamente el rendimiento de los restaurantes pareció incrementarse durante los años de la crisis sanitaria. Incluso ha cifrado ese aumento, como precisan en las conclusiones de su informe: “Comprobamos que, tras mantenerse prácticamente constante durante casi 30 años, la productividad laboral real en los restaurantes aumentó más del 15% durante la pandemia de COVID-19”.

El dato es interesante porque no refleja solo una realidad puntual y pasada, relacionada con los peores años del coronavirus. Tras deslizar ese porcentaje (15%) los investigadores aclaran que ese giro aún no ha diluido su efecto. “Este aumento se ha mantenido incluso cuando muchas condiciones han vuelto a los niveles prepandémicos”.

¿Y cuál fue la razón? Aclarado y calculado el aumento de la productividad, la siguiente duda resultaba obvia: ¿Cuál era el motivo? ¿A qué respondía? Para responder a todas esas cuestiones los expertos examinaron unos 100.000 restaurantes repartidos por EEUU, centrándose en aspectos como las ventas o el número de consumidores atendidos por cada empleado. También tuvieron acceso a información sobre las visitas gracias a los móviles. La muestra es amplia, pero presenta ciertas características que conviene tener en cuenta.

Para empezar los expertos se fijaron en un perfil muy específico de negocio, la hostelería de servicio limitado (LSR), aquella en la que la interacción entre el personal y el cliente se reduce al mínimo, como ocurre en muchos locales de fast food. El estudio precisa de hecho que se centró en tres subcategorías: restaurantes del estilo de Taco Bell o McDonald´s, bufets y cafeterías como Starbucks. Para que la muestra fuese amplia abarcaron más de 600 marcas.

¿Por qué esa elección? El estudio aclara que los LSR representan alrededor del 45% del empleo y ventas del sector en EEUU y a lo largo de las últimas décadas su productividad ha evolucionado de forma “muy similar” a la del conjunto del sector de la restauración. Además los locales de servicios limitados ofrecían una ventaja extra: los economistas disponen de información completa de su flujo de visitas.

Peinando (miles de) datos. Con toda esa información sobre la mesa los economistas empezaron a sacar conclusiones. Y las primeras resultaron llamativas. “Los microdatos revelan un crecimiento significativo de la productividad, ya se mida en ventas por empleado o incluso en una media más básica/física del total de visitas de clientes por empleado”, recoge el estudio publicado por NBER, que descarta además que ese repunte del rendimiento pueda explicarse por economías de escala, un mayor peso del sector o cambios en la demanda.

Los expertos también constataron que si los empleados vendían más no era porque pasasen más tiempo en sus puestos. Al echar cuentas comprobaron que la media de horas semanales trabajadas entre julio de 2022 y junio de 2024 era de 25,1 horas, “la misma”, aclaran, que de 2006 a 2008. “De hecho las horas actuales por trabajador están en realidad un poco por debajo de la media pre-COVID de 2018 a 2019”.

¿Entonces cuál es la causa? El ritmo. O mejor dicho, la duración de las visitas. Los investigadores apreciaron “descensos significativos en la cantidad de tiempo” que los clientes pasaban en los restaurantes, con un aumento especialmente pronunciado en el grupo de consumidores que permanecía en los locales 10 o incluso menos minutos. Ese fenómeno se constató durante los años de la pandemia y no pareció disiparse una vez superada la crisis sanitaria.

“El tiempo medio de permanencia de los clientes disminuyó y la mayor parte de la reducción se debió al aumento del porcentaje de visitas que duraron menos de 10 minutos”, señala el estudio. Su lectura es por lo tanto clara: el aumento en el rendimiento de los restaurantes “está fuertemente correlacionado” con la reducción del tiempo que los clientes pasan en los negocios, sobre todo con las visitas exprés, las que no llegan al cuarto de hora.

Más allá de los minutos. El dato de los minutos aclaraba parte del misterio sobre el aumento de rendimiento (visitas más breves se traducen en la posibilidad de atender un mayor número de clientes sin necesidad de incrementar las plantillas), pero dejaba botando otra pregunta igual de importante: ¿Por qué? ¿A qué se debió ese aumento de las visitas fugaces, de 10 o incluso menos minutos? Los investigadores lo tienen claro: comida para llevar.

“La frecuencia de estos clientes de comida para llevar se incrementó durante el COVID-19, incluso en restaurantes de fast food, y no ha vuelto a disminuir”, concluyen los economistas. La clave serían por lo tanto, además del delivery, el aumento de los encargos hechos por teléfono o apps de clientes que luego se pasan a recoger sus pedidos para comérselos en casa, la oficina o cualquier otro lugar.

“Si los negocios pueden satisfacer a estos clientes rápidos, además de los habituales, con la misma mano de obra, los datos reflejarán un incremento claro y legítimo de la productividad”, añaden los economistas en su artículo.

Un avance con matices. El aumento de rendimiento del 15% es positivo para los negocios, pero hay expertos que invitan ya a valorarlo con perspectiva. Douglas Hoktz-Eakin, presidente del Foro de Acción Estadounidense, apuntaba tras examinar el estudio que hay un valor inmaterial que no se valora, al menos en términos cuantitativos: el factor humano.

“Los camareros y el personal del bar prestan dos servicios. El primero es la comida y la bebida, igual que en la comida para llevar, y el segundo es la adulación, es decir, el servicio. El servicio es valioso, pero el restaurante no le pone precio. En consecuencia, se subestima el ‘rendimiento’ de los camareros y se infravalora su productividad”.

Imágenes | Priscilla Du Preez 🇨🇦 (Unsplash) y Dan Gold (Unsplash)

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La Segunda Guerra Mundial dejó una Alemania arrasada que necesitaba recomponerse a partir de 1945. Con el respaldo del bloque capitalista aliado, el crecimiento alemán fue rápido y durante años se movió en cifras espectaculares. Pese a todo, había una sociedad entera que tenía que recuperar su vida y salir de la pobreza provocada por la guerra.

Cuentan que a pesar de ese panorama, Ferdinand Porsche vio la oportunidad de lanzar un coche en el que nadie pensaba: un deportivo. Sí, la mayor parte de la sociedad estaba inmersa en una reconstrucción pero también había una élite que seguía demandando los lujos de antaño. Poner en el mercado un deportivo era imperioso para resucitar Porsche y, al mismo tiempo, permitía a una parte de la sociedad distinguirse frente al resto.

En Periodismo del Motor recogen que el mandamás de la compañía recalcó cuáles debían ser las directrices en adelante. Liberado de todo cargo en 1948 (había sido detenido en Francia en 1945 y acusado de colaborar con el régimen nazi), aseguran que mencionó las siguientes palabras:

“En aquel momento miré a mi alrededor y no encontré el coche con el que soñaba, así que decidí construirlo yo mismo“

Aquel coche era el Porsche 356, el cual volvió a dar alas a la compañía. En aquellos años, Alemania estaba centrada en reconstruirse y quedaba más patente que nunca la filosofía ahorradora de sus ciudadanos. El protestantismo y las dificultades durante y después de la Segunda Guerra Mundial habían definido el carácter de los alemanes.

Pese a ello, Ferdinand Porsche decidió que había llegado el momento de lanzar un coche que sería icónico: el Porsche 911. Un deportivo que atentaba contra toda la austeridad alemana. Era la culminación de la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.

Cuando uno piensa en la guerra, también tiene que pensar en la reconstrucción. Ferdinand Porsche empezó a barajar qué debían hacer una vez ésta ya fue imperiosa. Pero en Peugeot ya empezaron a pensar en ella, incluso, antes de que la contienda hubiera terminado.

Eran momentos de reflexión y de tratar de entender cómo íbamos a vivir una vez se terminara la mayor guerra de la historia de Europa. Y los franceses tenían claro que algo debía cambiar en nuestra forma de movernos. Así que, presentaron el Peugeot VLV.

Sí, el primer Peugeot completamente eléctrico.

Pensando en el futuro

Cuando en mitad del siglo XX una Guerra Mundial releva a otra hay un problema: el combustible escasea. Y si el combustible escasea, quizás haya llegado el momento de pasarse al coche eléctrico.

Conscientes de que la autonomía era escasa pero algunas necesidades eran imperiosas, Peugeot propuso en 1941 un coche eléctrico como vehículo para servicios de emergencias médicas, personal de farmacia o correos. Era, en realidad, una opción recortada del Peugeot 201 del que derivaba.

En este caso, habían recortado la parte trasera para hacer una suerte de descapotable con capota de lona. Pero, sin duda, la parte más curiosa era la trasera, con dos pequeñas ruedas que, de no cerciorarte de que están ahí, hacen parecer el coche más un triciclo que un automóvil con cuatro ruedas.

La motorización que movía el Peugeot VLV había nacido unos años antes. Ya en los años 20 empezaron a darle vueltas a la idea que terminó por ver la luz con un motor de 12 V que entregaba 3,3 CV. Con ellos conseguía alcanzar un máximo de 36 km/h y con una batería que constaba de cuatro paquetes podía recorrer un máximo de 80 kilómetros.

Las cifras, de hecho, parecen particularmente buenas para la época. El secreto estaba en uan carrocería fabricada en aluminio que garantizaba un peso muy contenido. El Peugeot VLV se quedaba en 365 kg. Un prodigio que utilizó una estrategia de marketing propia de nuestra época. El clásico león que siempre ha acompañado a Peugeot fue sustituido por un rayo en el frontal.

Con todo, su vida fue breve. Apenas se construyeron 377 unidades antes de que el gobierno colaboracionista de Vichy ordenara el final de su producción en 1943. El discurso oficial apuntaba a que no debía dedicarse dinero a la investigación y desarrollo de vehículos que no fueran puramente esenciales.

Si quieres ver una unidad, el museo de La Aventura de Peugeot en Sochaux (Francia) hay uno restaurado.

Foto | Peugeot y Museo La Aventura de Peugeot

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820.000 personas. Esa es la cantidad de pacientes que el departamento de cardiología del Hospital Zhongshan atendió en 2024. Una cifra altísima para un país en el que faltan médicos y que ve que, cada cierto tiempo, sus hospitales se desbordan. Urge una mayor cobertura sanitaria, sobre todo para una población cada vez más envejecida, y la respuesta la han hallado en la inteligencia artificial.

En una IA cardióloga, concretamente, que se ha entrenado con una base de cientos de miles de personas y cuenta con todo el apoyo del Gobierno.

CardioMind. Ese es el nombre de la inteligencia artificial que ha sido desarrollada por el Hospital Zhongshan, la Universidad de Fudan y la Academia de Inteligencia artificial de Shanghái para la Ciencia. Se trata de un esfuerzo conjunto para crear una IA que, según ellos, sea capaz de razonar como sus mejores cardiólogos.

Ge Junbo es uno de esos destacados cardiólogos de la Academia China de Ciencias y comenta que están alimentando el sistema con datos, pero también le enseñan “a pensar como un cardiólogo experto de primer nivel”.

Copiloto. De este modo, CardioMind compara los historiales de los pacientes y los resultados de pruebas fundamentadas en investigaciones globales para generar sugerencias de diagnóstico. Y si estabas levantando una deja por la posibilidad de dejar la salud de tu corazón sobre la conciencia de una máquina, en la palabra “sugerencia” está la clave.

Según sus creadores, la idea no es que se sustituya a los doctores, sino que ayude a esos miembros de un sistema congestionado a trabajar más rápido y con mayor precisión. “Con su ayuda, nuestros médicos podrán atender más pacientes, reducir la carga de trabajo y mejorar tanto la calidad del diagnóstico como el tratamiento”, comentó el doctor.

Pilares. El secreto de la pizza está en la masa, en el caso de la IA, esa salsa especial es el entrenamiento. CardioMind es un sistema multimodal que puede analizar y procesar datos de diversas fuentes (electrocardiogramas, ultrasonido y resultados de laboratorio, por ejemplo) para proporcionar su diagnóstico, y es con lo que ha sido entrenada.

La fuente han sido cientos de miles de registros médicos que el departamento de cardiología del hospital tenía almacenados desde hacía décadas, aprendiendo en el proceso cómo piensan los médicos tanto en el diagnóstico como durante el tratamiento. Además de multimodal y muy entrenada, está especializada en una sola cosa: enfermedades cardiovasculares.

Total apoyo gubernamental. Y todo esto viene de la mano de propio Gobierno. China está invirtiendo fuerte en el desarrollo de inteligencias artificiales y, aunque en occidente sólo unas pocas como DeepSeek son las que llaman la atención, el país lleva años apostando por el desarrollo de estos sistemas para descongestionar varios organismos.

Y el de la medicina es fundamental. En enero de este año, y al margen de CardioMind, se estableció en Shanghái el primer centro de pruebas y verificación de grandes modelos de IA en el campo de la medicina. Sus campos serán la asistencia, predicción de enfermedades, tratamiento personalizado según el historial de cada paciente y el apoyo para desarrollar fármacos.

Necesario. Tal es ese impulso que varios hospitales ya tienen sus propias plataformas de IA, incluso algunas que combinan la medicina contemporánea y la tradicional. Y el motivo por el que se está impulsando este desarrollo tecnológico es el comentado anteriormente. La población cada vez es más vieja y faltan médicos.

Se estima que el país cuenta con 1,9 médicos por cada 1.000 habitantes y quieren tener 5,5 enfermeros por cada 1.000 personas para este año. En otros países, la media es demoledora. En España, por ejemplo, hay 6,21 médicos por cada 1.000 habitantes. En el caso de enfermeros, la cifra es de 7,12.

Retos. Ahora bien, pese a ese impulso gubernamental, hay tres elementos a tener en cuenta. Uno es el de la propia seguridad de los datos para garantizar la privacidad. En el caso de CardioMind, los responsables desarrollaron un cortafuegos con datos encriptados. Otros países están estudiando cómo aplicar la IA en cardiología y, precisamente, la fuga de datos y la ética es un punto que suele estar presente entre las preocupaciones.

La ética también juega un papel, ya que si pasa de sugerir a un rol más importante, habría que regularlo legalmente. De momento, o se encargan “sólo” del papeleo y registros o, si asisten en la toma de decisiones, la última palabra la tiene un humano.

Además, está la propia cuestión tecnológica. El desarrollo de estas inteligencias artificiales necesita servidores y potencia de cálculo. Es algo que China está solventando de formas más o menos polémicas comprando artículos que no deberían poder comprar debido a la guerra comercial con occidente, pero también usando soluciones desarrolladas en casa, como los chips de una Huawei que es la punta de lanza en el desarrollo de hardware para IA en el gigante asiático.

Imágenes | Huawei,

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