La llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica supone un giro radical en la gestión de la operadora: los accionistas han apostado por un perfil técnico y discreto para liderar la transformación de la teleco, que resolvió sus grandes problemas financieros con la gestión de Pallete… pero no los estratégicos.

Por qué es importante. Los tres grandes accionistas de Telefónica (SEPI, CriteriaCaixa y el operador saudí STC) han alcanzado un consenso inédito en torno a un ejecutivo que combina experiencia en el sector público y en el privado, con un largo recorrido en transformación digital.

La panorámica. Murtra hereda una empresa que necesita reinventarse por varios motivos:

• Su cotización está estancada en torno a los 4 euros desde hace un lustro.
• De hecho, ha caído un 57% desde el cambio de presidencia en abril de 2016.
• Aunque Pallete la ha reducido a la mitad desde que comenzó su mandato, todavía tiene una deuda de más de 28.000 millones de euros.
• La presión de los operadores low cost no se ha reducido, ha ido a más (y O2 la contiene, pero no juega exactamente en su liga).
• Sigue habiendo una batalla pendiente con las grandes tecnológicas.

Ahí se ve bien la dualidad de la etapa Pallete:

• Alta capacidad para reducir al agujero: la deuda se ha reducido a la mitad en siete años.
• Baja capacidad para convencer al mercado: la capitalización bursátil también se ha reducido a la mitad en ese mismo tiempo.

El contraste. A diferencia de su predecesor, Álvarez-Pallete, con un perfil también discreto pero al mismo tiempo más mediático, Murtra representa un estilo de liderazgo más austero, menos expuesto y más centrado en los resultados.

Murtra tiene por delante tres objetivos críticos:

1. Modernizar la estructura corporativa de Telefónica.
2. Mejorar la rentabilidad para el accionista.
3. Posicionar a Telefónica en la vanguardia digital europea.

Sí, pero. La austeridad y la discreción de Murtra también pueden ser un arma de doble filo en un sector en el que las relaciones públicas y el networking son a menudo la llave que abre negociaciones tanto con reguladores como con competidores. Alierta, por cierto, compensó muchas carencias gracias precisamente a esto último.

Y el tiempo juega en contra de Telefónica. El negocio tradicional ha sido erosionado por las operadoras low cost y el retraso en la monetización de servicios digitales exige a cambio decisiones rápidas y contundentes.

Profundiza. Murtra, ingeniero industrial y MBA por la Universidad de Nueva York, aúna experiencia académica (fue profesor en la Universidad Pompeu Fabra) con una trayectoria sólida en la empresa privada. Su gestión al frente de Indra le ha permitido hacerse un nombre en el sector tecnológico español.

Su experiencia en Red.es y la presidencia de Indra apuntan a una posible mayor integración entre las divisiones de telecomunicaciones y tecnología de Telefónica, un modelo similar al que sigue la alemana Deutsche Telekom.

• El éxito de Murtra dependerá de su capacidad para equilibrar dos mundos muy distintos: la eficiencia técnica que exigen los accionistas, y el liderazgo que necesita una teleco en plena transformación.

En Xataka | El servicio que nadie quiere dar pero todos pagamos: así funciona el Internet universal en España

Imagen destacada | Luis García, Telefónica

La llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica supone un giro radical en la gestión de la operadora: los accionistas han apostado por un perfil técnico y discreto para liderar la transformación de la teleco, que resolvió sus grandes problemas financieros con la gestión de Pallete… pero no los estratégicos.

Por qué es importante. Los tres grandes accionistas de Telefónica (SEPI, CriteriaCaixa y el operador saudí STC) han alcanzado un consenso inédito en torno a un ejecutivo que combina experiencia en el sector público y en el privado, con un largo recorrido en transformación digital.

La panorámica. Murtra hereda una empresa que necesita reinventarse por varios motivos:

• Su cotización está estancada en torno a los 4 euros desde hace un lustro.
• De hecho, ha caído un 57% desde el cambio de presidencia en abril de 2016.
• Aunque Pallete la ha reducido a la mitad desde que comenzó su mandato, todavía tiene una deuda de más de 28.000 millones de euros.
• La presión de los operadores low cost no se ha reducido, ha ido a más (y O2 la contiene, pero no juega exactamente en su liga).
• Sigue habiendo una batalla pendiente con las grandes tecnológicas.

Ahí se ve bien la dualidad de la etapa Pallete:

• Alta capacidad para reducir al agujero: la deuda se ha reducido a la mitad en siete años.
• Baja capacidad para convencer al mercado: la capitalización bursátil también se ha reducido a la mitad en ese mismo tiempo.

El contraste. A diferencia de su predecesor, Álvarez-Pallete, con un perfil también discreto pero al mismo tiempo más mediático, Murtra representa un estilo de liderazgo más austero, menos expuesto y más centrado en los resultados.

Murtra tiene por delante tres objetivos críticos:

1. Modernizar la estructura corporativa de Telefónica.
2. Mejorar la rentabilidad para el accionista.
3. Posicionar a Telefónica en la vanguardia digital europea.

Sí, pero. La austeridad y la discreción de Murtra también pueden ser un arma de doble filo en un sector en el que las relaciones públicas y el networking son a menudo la llave que abre negociaciones tanto con reguladores como con competidores. Alierta, por cierto, compensó muchas carencias gracias precisamente a esto último.

Y el tiempo juega en contra de Telefónica. El negocio tradicional ha sido erosionado por las operadoras low cost y el retraso en la monetización de servicios digitales exige a cambio decisiones rápidas y contundentes.

Profundiza. Murtra, ingeniero industrial y MBA por la Universidad de Nueva York, aúna experiencia académica (fue profesor en la Universidad Pompeu Fabra) con una trayectoria sólida en la empresa privada. Su gestión al frente de Indra le ha permitido hacerse un nombre en el sector tecnológico español.

Su experiencia en Red.es y la presidencia de Indra apuntan a una posible mayor integración entre las divisiones de telecomunicaciones y tecnología de Telefónica, un modelo similar al que sigue la alemana Deutsche Telekom.

• El éxito de Murtra dependerá de su capacidad para equilibrar dos mundos muy distintos: la eficiencia técnica que exigen los accionistas, y el liderazgo que necesita una teleco en plena transformación.

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Imagen destacada | Luis García, Telefónica

Una de las principales claves de la evolución está en la capacidad de las especies de adaptarse a distintos entornos y circunstancias. Nuestra especie, el Homo sapiens, ha sido muy exitosa en esto de adaptarnos a entornos diversos, desde desiertos áridos como el Sahara hasta el paraje helado del Ártico. Sin embargo quizás no fuimos la primera especie humana en adaptarse al clima extremo.

H. erectus. Un nuevo estudio ha descubierto que el Homo erectus, una de las especies homínidas antecesoras a la nuestra fue capaz de adaptarse al clima árido de África oriental hace 1,2 millones de años, mucho antes incluso de que los H. sapiens surgieran como especie.

La capacidad de aprovechamiento de los recursos de su entorno fue, según lo observado en este estudio, factor determinante en la adaptabilidad de esta especie prehistórica. El descubrimiento implica un cambio sustancial en lo que creíamos saber sobre esta capacidad de adaptación que hasta ahora solo habíamos observado en nuestra propia especie.

“El Homo erectus demostró una gran capacidad de resiliencia y estrategia en un ambiente hostil y cambiante”, explicaba en una nota de prensa Julio Mercader, autor principal del trabajo. “Este estudio no solo amplía su rango ecológico, sino que también lo posiciona como una especie con una adaptabilidad más sofisticada del que se pensaba hasta ahora”.

22.000 herramientas.Las pistas estaban en las herramientas dejadas atrás por estos homínidos. El equipo responsable del nuevo estudio aprovechó los datos recogidos en Engaji Nanyori, en la Garganta de Olduvai (u Oldupai), en Tanzania. En este yacimiento se hallaron 22.000 herramientas, de cuarcita en su mayoría, pertenecientes a los habitantes de la región.

Algunas de estas herramientas fueron manufacturadas con materiales extraídos de hasta 13 km del lugar, lo que denota ya en sí mismo cierta capacidad organizativa de estos H. erectus.

Cuestión de estrategia. La clave de la adaptabilidad, explica el equipo, estaba en la capacidad de esta especie para diseñar estrategias. Los H. erectus cazaban prioritariamente animales como bóvidos y antílopes de tamaño medio, para así optimizar el uso de sus recursos animales, tal y como muestran las herramientas diseñadas específicamente para tareas como la desarticulación y la extracción de médula ósea.

El equipo también destacaba el hecho de que estos humanos prehistóricos basaron también s  estrategia de supervivencia en áreas con acceso recurrente a agua, como confluencias fluviales, como forma de garantizar el acceso a este recurso aún en periodos de aridez.

“La combinación de tácticas de caza, procesamiento de cadáveres de animales y selección estratégica de asentamientos cercanos a zonas fluviales demuestra una capacidad de adaptación notable”, indicaba Palmira Saladié, quien lideró el análisis zooarqueológico y tafonómico del yacimiento. Los detalles del estudio fueron publicados en un artículo en la revista Communications Earth & Environment.

Cambiando nuestra percepción de la evolución humana. El hallazgo nos ofrece información importante sobre la expansión de las primeras especies humanas. Una expansión que quizás fue más rápida de lo que tendemos a pensar. Esta especie pudo haber habitado diversos parajes, facilitando su expansión en distintas zonas del continente africano, e incluso haber permitido su salida hacia la península Arábiga. Y más allá.

En Xataka | Creíamos tener controladas a todas las especies extintas de humano, hasta que apreció la “gente del gran cráneo”

Imagen | Mercader, Akuku et al. (2025)