En octubre de 2021, Hertz anunció a bombo y platillo que compraba 100.000 Teslas por valor de 4.200 millones de dólares. Era la mayor apuesta de una empresa de alquiler de vehículos por el eléctrico. No supo en el berenjenal en el que se había metido. Y es que cuatro años después, esa apuesta ha terminado convertida en una de las lecciones más caras de la historia, pues entre 2023 y 2025, la compañía ha acumulado pérdidas de más de 4.500 millones de dólares, buena parte de ellas directamente ligadas a esa decisión.

Lo que salió mal desde el principio. El negocio de una empresa de alquiler de coches no es solo alquilar, ya que también necesitan vender los vehículos cuando están amortizados al mejor precio posible. Y ahí es donde el eléctrico se convirtió en un problema de base. Los coches eléctricos deprecian más rápido que los de combustión en los primeros tres a cinco años, algo que Hertz comprobó en sus propias carnes.

Cuando la flota de Teslas empezó a perder valor, la empresa no pudo colocarlos en el mercado de segunda mano a un precio rentable. El golpe definitivo llegó cuando Elon Musk decidió rebajar el precio de los Tesla nuevos, lo que arrastró automáticamente el valor de los usados que Hertz tenía en su flota.

En detalle. A eso se sumaron otros problemas que no estaban en el guion. Las reparaciones de los eléctricos resultaron más caras que las de los vehículos de combustión, los neumáticos se desgastaban más rápido y muchos conductores sencillamente no querían alquilar un coche eléctrico. Además, cabe destacar que la red de carga en Estados Unidos era (y en parte sigue siendo) insuficiente para los viajeros que no conocen del todo las particularidades de cargar un coche eléctrico.

Según MarketWatch, en Estados Unidos los coches eléctricos no son populares entre los clientes de alquiler precisamente por la escasa red de puntos de recarga en el país. Y un coche parado en el parking no genera ingresos, pero sí costes.

Los números del desastre. Solo en 2024, Hertz registró una pérdida neta de 2.900 millones de dólares, después de haber cerrado los nueve primeros meses del año con 1.332 millones en números rojos. La empresa vendió a marchas forzadas los 30.000 vehículos eléctricos que tenía previsto liquidar, y en 2025 cerró el año con una pérdida neta de 747 millones, aunque con una mejora de más de 2.000 millones respecto al ejercicio anterior.

Los resultados de 2025 los conocimos precisamente hace unas semanas, en su informe financiero. Las cifras mejoran, pero ahora mismo la acción de Hertz cotiza cerca de mínimos históricos y el mercado no termina de creerse la recuperación.

No es solo Hertz. La compañía no ha sido la única que ha pasado por este mal trago, de hecho ha sido una señal de aviso para el resto de competidores. Avis Budget Group, el segundo gran grupo de alquiler de vehículos a nivel global, cerró 2025 con unas pérdidas de cerca de 1.000 millones de dólares, siendo el principal motivo su flota de eléctricos en Estados Unidos.

La compañía tuvo que registrar más de 500 millones en deterioro de activos al reducir la vida útil estimada de sus coches eléctricos, lo que hizo que cayeran en picado en bolsa en más del 20% en un solo día tras presentar resultados. El CEO de Avis, Brian Choi, llegó a reconocer públicamente ante los inversores que los resultados del trimestre fueron “inaceptables”, según recogió Sherwood News.

Entre líneas. Un informe de McKinsey de abril de 2025 señalaba que solo uno de cada diez consumidores estadounidenses está considerando pasarse al eléctrico en su próxima compra. Si el cliente que alquila un coche no quiere un eléctrico, porque no sabe dónde cargarlo, porque le genera ansiedad de autonomía o simplemente porque no le resulta cómodo, la empresa de alquiler tiene un vehículo caro, que se deprecia rápido y que pasa demasiado tiempo sin generar ingresos. Por lo tanto, la ecuación no funciona.

Y ahora qué. Hertz ha prometido que 2026 será el año del punto de inflexión. La compañía prevé un crecimiento de ingresos de entre el 4% y el 6% en el primer trimestre de este año y ha vuelto a colocar el objetivo de depreciación por debajo de los 300 dólares mensuales por vehículo, que era la cifra que siempre señaló como umbral de rentabilidad. Avis también mira hacia adelante con cautela.

Ambas compañías esperan mejorar resultados en 2026 apoyándose en flotas más jóvenes y gestionando de forma más conservadora sus coches eléctricos, adaptando su presencia en mercados donde hay una infraestructura más madura de recarga, como ocurre en California. Lo que está claro es que la gran apuesta del alquiler eléctrico masivo en Estados Unidos ha fracasado, al menos en su primera versión. El coche eléctrico puede tener futuro en las flotas de alquiler, pero no a cualquier precio, no en cualquier mercado y, desde luego, no sin que el cliente esté dispuesto a subirse en él.

Imagen de portada | Ernie Journeys

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Puede que con Nano Banana haya gente que haya desterrado el Photoshop, pero el editor de imágenes es la herramienta que ha acompañado a profesionales de la fotografía durante décadas, casi a la altura de su cámara. De hecho, consiguió algo solo al alcance de muy pocos productos tecnológicos: convertirse en verbo y hasta entrar en el diccionario. Photoshopeamos una imagen y googleamos en internet. Como muchos otros hitazos, Photoshop nació de casualidad: fue fruto de una pantalla que no sabía mostrar grises.

En cifras. En estos casi 40 años de vida de Photoshop, el editor ha ido atesorando datos astronómicos de su progreso.

• Su precio de lanzamiento en 1990 fue de 895 dólares. Poca broma, equivaldría a 2.100 dólares de ahora. Nunca ha sido un software doméstico y sí profesional. 
• Adobe cerró el año pasado con una facturación récord de 23.770 millones de dólares. En 2024 la facturación fue de 21.510 millones de dólares, de los cuales las suscripciones representaron 20.521 millones de dólares.
• En 2013 Adobe se jugó todas sus cartas a la suscripción. El tiempo le ha dado la razón: en doce años pasó de 4.000 millones de facturación anual a casi 24.000 millones en 2025. 

Cómo empezó todo. Es 1987 y Thomas Knoll estaba cursando un doctorado en la Universidad de Michigan de visión por ordenador. Entones, tuvo un problema: su Mac Plus tenía una pantalla monocromo incapaz de mostrar imágenes en escala de grises, solo en blanco y negro puro. Así que escribió unas líneas de código para arreglarlo. Le llamó Display.

Su programita le hacía el apaño, pero hasta aquí: no tenía intención de comercializarlo. Quien sí que tuvo olfato para el negocio fue su hermano John, que por aquel entonces trabajaba en Industrial Light & Magic (la empresa de George Lucas encargada de hacer los efectos especiales de Star Wars): le convenció para desarrollar el programa completo. Hermanos y socios, vendieron la licencia a Adobe Systems Incorporated en 1988.

De las capas a la IA. Photoshop 1.0 vería la luz en febrero de 1990 como un editor que requería solo 2MB de RAM y un procesador de 8 MHz para funcionar, las especificaciones mínimas para un Mac. Por poner en contexto: hoy Photoshop recomienda 16GB de RAM, 8.000 veces más. Incluía herramientas tan icónicas para sus usuarios y usuarias como el lazo o la varita mágica. 

Pero si hubo un salto técnico que marcó la diferencia, esas fueron las utilísimas capas: llegaron en 1994 con Photoshop 3.0. Antes de las capas, el editor era destructivo: cada cambio sobreescribía la imagen original. Casi 20 años después, llegaría otro hito funcional: la llegada de la IA con Generative Fill, esto es, poder añadir o eliminar objetos con un prompt. Pese a la polémica sobre autoría y el futuro del retoque, sus números fueron incontestables: en abril del año pasado ya llevaba más de 22.000 millones de imágenes generadas desde su lanzamiento, según Adobe.

El arriesgado paso al modelo de suscripción. Antes de la peliaguda decisión de incluir la IA en su suite, Adobe hizo otro movimiento arriesgado: en 2013 y cuando todavía habíamos sucumbido en suscriptocracia, anunció que dejaría de vender su Photoshop en una licencia para siempre para pasar a alquilarlo. En ese momento casi 50.000 clientes firmaron una petición en contra de esta decisión y sus acciones cayeron un 12%. Otra vez, el tiempo y el bolsillo parece haberles dado la razón: han multiplicado por seis sus ingresos. 

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Tan popular se hizo, que su logo y el sonido de sus intros llegaron a ser dos marcas igual de identificables que las de Nokia o Windows. Si —como quien esto escribe— te tocó pasar por el colegio o el instituto entre la segunda mitad de los años 90 y la primera de los 2000, hablar de la Encarta no requiere grandes presentaciones. 

Si no es así, no te preocupes; no nos llevará mucho tiempo. Antes de que Wikipedia ofreciese conocimiento online gratis e incluso de que el uso de Internet se popularizase, Microsoft lanzó una enciclopedia digital que revolucionó el sector y se convirtió en todo un fenómeno entre más o menos 1993 y 2009. Su nombre: Encarta.

Hoy, ironías de la historia, “Encarta” es una entrada más en el índice de otras enciclopedias; pero hubo un tiempo en el que transformó nuestra forma de acceder al conocimiento. De tener que dejarse las pestañas y las yemas recorriendo páginas a la caza de un dato, los estudiantes pasaron a buscar información a golpe de “click”. La Encarta ofrecía una forma ágil, cómoda y sobre todo didáctica de saciar la curiosidad. 

Con artículos, sí; pero también con vídeos, audios e incluso visitas virtuales y juegos. Podías leer sobre templos nepalíes en la Salvat. O abrir la Encarta y “recorrer” uno.

Su “tirón” fue tan grande que puso en aprietos a las viejas enciclopedias de papel. Cuando se presentó la edición en español, a principios de 1997, sus responsables presumían de que el CD-ROM de la Encarta, un formato que podías guardar en un cajón o incluso en una carpeta, contenía información que equivalía a 29 tomos y 1,2 metros de estantería. No solo eso. La Encarta costaba 24.900 pesetas, cuatro veces menos que una enciclopedia equivalente impresa.

Para más inri, su aterrizaje en España estuvo amparado por Santillana, editorial con un peso considerable en las aulas de los colegios. ¿Cómo competir con eso? El producto gustó y encadenó ediciones, en español y otros idiomas. Le fue bien hasta que, con las mismas con las que se había convertido en un fenómeno, acabó sucumbiendo por la competencia. En cierto modo, su éxito se debe a su buen olfato en los 90; su ocaso, a la incapacidad para adaptarse en los 2000.

Esta es su historia.

Objetivo: reinventar las viejas enciclopedias

A mediados de la década de 1980 Microsoft empezó a darle vueltas a la idea de elaborar una enciclopedia digital. La idea era ambiciosa. Los de Redmond querían, ni más ni menos, que repensar el concepto y el funcionamiento de un producto en apariencia tan maduro y cerrado como los tomos que se dedicaban a vender los comerciales de las editoriales puerta por puerta.

Para estrenarse a lo grande, la multinacional intentó negociar una licencia con los artífices de la que probablemente era la publicación más respetada a nivel internacional: la Enciclopædia Britannica. No les salió bien.

En la década de 1980 los tomos en papel de Britannica se vendían y dejaban unos pingües beneficios. Como recuerda Enrique Dans, producir sus libros costaba unos 250 dólares y el precio de venta oscilaba entre los 1.500 y 2.200 dólares, en función de las calidades. ¿Por qué iba a querer la firma digitalizar contenidos en un CD y arriesgarse a matar a la gallina de los huevos de oro?

Microsoft no se dio por vencida y buscó formas de sacar adelante la idea. Incluso tenía un nombre para la iniciativa: Project Gandalf. Tiempo después cerraba un contrato con Funk & Wagnalls para utilizar su Nueva Enciclopedia, de 29 volúmenes, en una base de datos que se creó a finales de esa misma década. Para completar su contenidos, años después se le sumarían otras dos enciclopedias de McMillan, la Collier´s y New Merit Scholar. No eran la Britannica; pero tendría que valer.

En Redmond surgieron sin embargo dudas sobre si el proyecto era o no viable y decidieron aparcarlo. Se retomó con el cambio de década, en 1991, cuando Microsoft decidió ir a por todas. En 1993 lanzaba la primera edición de la bautizada como Enciclopedia Encarta, que incluía los 25.000 artículos de Funk & Wagnalls y material extra, como imágenes y algunas animaciones.

La herramienta era cómoda, mucho más ágil que los tomos kilométricos e incluso divertida, pero arrancó con un fallo garrafal: centro mal el tiro. A principios de los 90 había aún muchas casas sin PC y el precio de comercialización era privativo. Cuando salió, la Encarta costaba cerca de 400 dólares, lo que limitó mucho su alcance. El coste disuadía a los clientes y no se alejaba demasiado del de otro competidor que tanteaban el mismo nicho con una marca reconocible, Compton, que lanzó también su propia versión multimedia en 1990, con texto y apoyos como imágenes y sonidos.

En Redmond supieron reaccionar y al poco tiempo ya estaban desplegando una estrategia más agresiva. Lanzaron promociones que permitían hacerse con la Encarta por 99 dólares, incluyeron su CD con el paquete de software de Windows y negociaron con fabricantes para que la incorporasen en sus equipos, una táctica no muy distinta a la empleada con Windows y Office. La promoción de la propia Microsoft dio el empujón definitivo. La nueva enciclopedia ganó fama y empezó a encadenar ediciones, traducirse a diferentes idiomas y enriquecer contenidos con apoyos multimedia.

En 1995 se ofrecieron versiones abreviadas de algunos artículos para los suscriptores de ISP de Microsoft Network y a partir del 96 empezaron a sacarse ediciones estándar y de lujo, una versión enriquecida y que podía actualizarse mes a mes.

En 1998 sus creadores fueron un paso más allá y se hicieron con los derechos de varias enciclopedias electrónicas. El producto crecía y, sobre todo, demostraba que el sector estaba viviendo un claro cambio de paradigma. El mejor ejemplo: en 1996 la otrora poderosa compañía de Britannica acabó malvendiéndose por sus dificultades.

“Permite a grandes y pequeños explorar el mundo por temas y personajes”, presumían sus impulsores en el mercado español. Y así era, efectivamente. A golpe de artículos, fotos, ilustraciones, gráficos, mapas, cronologías, grabaciones, vídeos e incluso visitas virtuales, Encarta se ganó a una generación entera de estudiantes. Hasta que se estampó con una de las grandes e inexorables máximas del mercado: ¿Por qué pagar por un contenido si tienes una alternativa gratuita?

El mazazo de Wikipedia

Después de lanzar ediciones desde 1993, desarrollar versiones especiales dirigidas a niños, centradas en matemáticas o historia africana —entre otras— y enriquecer sus recursos con música, diccionarios, grabaciones, mapas, animaciones… Llegó a su ocaso. El motivo: otro cambio claro de los tiempos que, en esta ocasión, pilló a Microsoft con el pie cambiado. 

En 2001 Jimmy Wales y Larry Sangers lanzaban la Wikipedia, una enciclopedia online colaborativa, didáctica y, lo más importante de todo, gratuita y de acceso muy sencillo a través de buscadores como Google.

Wikipedia tenía sus hándicaps, por supuesto. El principal —sobre todo en sus orígenes— era que el control de contenidos era mucho menos riguroso que el de la Encarta. En su pugna con Microsoft esa flaqueza no pareció afectarle demasiado. La nueva fórmula, totalmente abierta y que democratizaba tanto el acceso a los contenidos como su elaboración, acabó convenciendo al público y obligó a los de Redmond a replantearse su estrategia. 

Su precio llegó a rebajarse a 29,95 dólares y a menudo se incluía en ofertas compartidas con otros productos. Al ver que ni una ni otra vías servían para mantener la marca, en abril 2005 Microsoft hizo un movimiento arriesgado.

En un intento por emular las fortalezas del modelo Wikipedia, los de Redmond solicitaron la colaboración de sus lectores. Su propuesta era que participasen en la actualización y creación de artículos, solo que con un modelo algo distinto al de la plataforma de Wales y Sangers. Para marcar distancias con Wikipedia se decidió que sus contenidos sí estarían supervisados a nivel editorial.

La medida podía suponer una garantía de rigor y calidad; pero en la práctica significaba que los autores que se prestaban a colaborar se arriesgaban a ver cómo sus textos acababan en el cajón. Eso sin contar con que el trabajo era gratuito y Microsoft una multinacional de facturación millonaria.

Aquello no funcionó, como tampoco lo hizo el abaratamiento del producto o los intentos por promocionar la marca. Otra estrategia sin grandes resultados fue la creación de la edición online de la Encarta en 2000, una versión nueva que inicialmente ofrecía un modelo freemium: ofrecía parte de sus contenidos gratis y obligaba a pagar por el CD o una paquete descargable si se quería completar con el resto del material.

Ni lo uno ni lo otro. En 2008 su edición inglesa sumaba la friolera de 68.000 artículos —43.000 en español—, una barbaridad si se compara con las enciclopedias de papel, pero nada cuando se tiene en cuenta los cerca de 300.000 de la Wikipedia española ese mismo año.

Resultado: en 2009 Microsoft asumió su derrota y arrojó la toalla. En marzo sus responsables avanzaban su intención de eliminar la web entre octubre y diciembre de ese mismo año. Los vientos de cambio que la habían favorecido en los 90 la hicieron naufragar en el siglo XXI. “La categoría tradicional de enciclopedias y de materiales de referencias ha cambiado”, lamentaba.

Quizás el mejor epitafio de su desaparición es el que le dedicó Bloomberg el 30 de marzo de 2009, cuando el redactor que escribió la crónica de su fin —titulada “Adiós, Encarta”— reconocía que había sacado la información sobre aquel viejo producto de Microsoft de… ¡La Wikipedia!

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