Al ritmo de “Torero”, “Dejaría todo” y “Un siglo sin ti”, el cantante Chayanne anunció su regreso a México con 13 conciertos durante el próximo año. 

La promotora Ocesa informó que el “papá de México” presentará su gira “Bailemos Otra Vez Tour 2025” en Guadalajara, Querétaro, la Ciudad de México, Veracruz, Mérida, Cancún, Tabasco, San Luis Potosí y Puebla. 

Ganador de premios Billboard y Grammy Latinos, Chayanne interpretará sus éxitos que los llevaron a tener fama mundial, desde su debut con su álbum Chayanne es mi nombre, y de materiales com Sangre Latina, Provócame y Tiempo de Vals. 

Chayanne estará en Guadalajara, el 31 de enero y el 1 de febrero, en el auditorio Telmex; en Querétaro, el 8 de febrero; el 11 en Aguascalientes; el 13 en Monterrey; el 21 en San Luis Potosí, y el 25 en Puebla.

Será hasta el 27 y 28 de ese mismo mes, que Chayanne llegará al Palacio de los Deportes en la Ciudad de México. 

En marzo tendrá cuatro fechas más: el 4 en Veracruz, el 11 en Villahermosa, el 13 en Mérida y el 15 en Cancún. 

Ocesa informó que la preventa Citibanamex será el próximo miércoles 30 de octubre a las 11:00 de la mañana, mientras que los boletos podrán ser comprados en Ticketmaster al día siguiente. 

Imagina que eres el CEO de una compañía como Ford y pudieras elegir coche gratis para moverte e ir todos los días al trabajo. Un F-150 Raptor sería una genial opción (sobre todo en una Estados Unidos enamorada de los coches enormes). La alternativa también puede ser un Mustang GT y, si quieres un eléctrico, el Mach-E. Pero no: el presidente de Ford lleva seis meses conduciendo el Xiaomi SU7 por las calles de Chicago.

No es una cuestión de conocer a la competencia: dice que no quiere renunciar a él.

Buscando plata, encontró oro. Hace unos meses, Jim Farley, director ejecutivo de Ford, realizó junto a su comitiva un viaje a China para conocer el estado de la industria. Básicamente, quería comprobar de primera mano por qué China está comiendo la tostada a occidente con el coche eléctrico, a excepción de la norteamericana Tesla, claro. Por ejemplo, tenemos compañías como BYD o SAIC que están inundando el mercado occidental con sus modelos antes de que se apliquen los aranceles.

En esa labor de observación del mercado, y como leemos en Electrek, Farley se encontró con coches que le sorprendieron, como el Seagull de BYD, pero el que realmente lo enamoró fue el Xiaomi SU7.

El coche de Xiaomi. Lo que son las cosas. Tras años hablando del coche eléctrico de Apple —proyecto que se canceló oficialmente este año—, el coche de otra compañía de tecnología que está acaparando muchas miradas es el de Xiaomi. El SU7 es un sedán que apunta al mercado de Tesla y Porsche (por qué no decirlo, el diseño es muy Porsche) tanto por su potencia como por las enormes baterías de 150 kWh fabricadas por CATL con autonomías de 1.000 kilómetros.

Se trata de una de las partes más importantes de la estrategia de la compañía, según la propia Xiaomi, y tardaron menos de tres años en desarrollarlo. Tiene muchísimos automatismos, un interior extremadamente tecnológico con un HUD enorme, es compatible con Apple mediante AirPlay y, como monta el sistema HyperOS, también permite controlar dispositivos del hogar desde el propio vehículo. Esto en China, donde el ecosistema de Xiaomi es enorme.

Está encantado. Volvamos a Farley. El Xiaomi SU7 debió impactarle tanto que encargó importar uno de Shanghai a Chicago, donde reside y, como ha confesado en un podcast llamado Everything Electric Show, que los últimos seis meses ha estado conduciendo el coche de Xiaomi. También dijo que no le gusta hablar de la competencia, pero que no quiere renunciar a él, ya que considera que “es fantástico”.

De hecho, parece que no sólo admira el propio vehículo, sino el imán que puede ser la marca para el usuario. Farley calificó a Xiaomi como “un gigante de la industria, una marca de consumo mucho más fuerte que las compañías automotrices”, y esto tiene que ver con el mencionado ecosistema. Xiaomi, como otras compañías, puede generar un fuerte sentimiento de pertenencia y hacer que un usuario que ya tiene varios dispositivos de Xiaomi, adquiera más. Y, ahora, dentro de esa fórmula cuentan con un coche eléctrico que, pese a algunos problemas, se antoja como un producto que puede poner en jaque a la industria.

China es una amenaza. Todo esto es de lo más curioso cuando tenemos en cuenta la fuerte guerra comercial entre Estados Unidos y China, con los aranceles a los coches extranjeros en la ecuación. Del viaje a China, Farley se trajo algo más que el Xiaomi SU7. En un artículo de The Wall Street Journal se expone cómo el CEO encargó a sus ejecutivos que importaran varios coches chinos. El objetivo era examinar y probar qué hace que estos modelos sean especiales y cómo se consiguen vender a precios asequibles.

Esta estrategia tiene otras patas, como la de contratar los servicios de los proveedores de estas compañías chinas para crear nuevos coches eléctricos, saber cómo competir en mercados asiáticos o comprender qué es lo que hace que hayan podido establecerse en México, representando estos coches chinos un 20% de las ventas.

Además, a Farley le quedó claro: la industria automotriz de China era una “amenaza existencial” y tanto Ford como los fabricantes occidentales deben ponerse las pilas.

Imágenes | Xataka, Ford

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La reducción de la jornada laboral se encuentra actualmente en el centro del debate de la actualidad laboral en España. Sin embargo, no es el único país que se está planteando su jornada laboral. Alemania acaba de concluir su experimento sobre la semana laboral de cuatro días y ya tiene los resultados preliminares: el 73% de las empresas que participaron ya no quieren volver a la jornada de cinco días.

La prueba de Alemania. Como ya publicamos en Xataka, a finales de 2023 arrancó el experimento de Alemania para implantar la semana laboral de cuatro días. El gobierno alemán siguió el modelo 100-80-100 (100% del salario, 80% de horas de trabajo y 100% rendimiento) auditado por la organización 4 Day Week Global, que ya ha cosechado buenos resultados en Reino Unido o en la prueba de Valencia.

Al igual que sucedió en las pruebas anteriores, el proyecto constaba de dos fases: una de análisis y optimización de procesos de seis meses, y otra en la que, una vez aplicados los cambios, se iniciaba la jornada semanal de cuatro días durante seis meses más, reduciendo un 20% la jornada habitual.

Semanas que no siempre son de cuatro días. El objetivo final que buscaba el experimento de Alemania era probar distintos modelos de implementación para la reducción de la jornada laboral, por lo que no todas empresas participantes optaron por trabajar cuatro días y cerrar el quinto día. Sino que aplicaban distintas fórmulas de distribución de esa reducción de jornada.

Algunas empresas optaron por recortar ese día de forma asíncrona entre los equipos, de forma que el departamento se mantiene en funcionamiento con algunas personas menos cada día. En otros casos se apostaba por la semana laboral de 4,5 días, ampliando proporcionalmente los días festivos de los empleados que los aplicaban.

45 empresas de amplio espectro. Para que la prueba fuera lo más representativa de la realidad a la que se enfrentaría el tejido empresarial alemán de aplicar esa reducción de jornada, las empresas que participaron en el proyecto eran desde microempresas de entre 1 y 9 empleados, hasta grandes corporaciones con más de 250 empleados.

También se buscó una amplia representación de su actividad económica. Han participado desde empresas dedicadas a la manufactura, seguros, tecnología, medios de comunicación, comercio o educación.

El 73% se queda con los cuatro días. El dato más inmediato tras la conclusión de la prueba piloto es que el 73% de las empresas que han participado van a mantenerse con la reducción de jornada tal y como la han implementado. Dentro de este grupo, un 20% va a realizar pequeños ajustes, pero manteniéndola en gran medida. Solo el 20% de las empresas participantes ha declarado que va a volver al modelo anterior. El 7% de las empresas se muestra indecisa sobre volver o no al modelo anterior.

Hacer más en menos tiempo. La prueba alemana ha dado unos resultados muy similares a los experimentos anteriores de Valencia, Portugal, Reino Unido o Sudáfricaen cuanto a productividad. Eso, en realidad, no son buenas noticias para Alemania, con una tasa de productividad insuficiente. Las cifras facilitadas por las empresas apuntan a que, en cuanto a productividad, las empresas se han mantenido en los mismos niveles o han aumentado ligeramente tras la reducción de la jornada.

El motivo: el 60% de las empresas redujo la frecuencia y la duración de sus reuniones, y el 25% incorporó nuevas herramientas digitales para agilizar sus procesos. La percepción de la productividad se incrementó entre los empleados durante el experimento, así como su ritmo de trabajo, pero su carga laboral se redujo debido a las optimizaciones aplicadas.

Bienestar de los empleados. A nivel de satisfacción laboral, el experimento laboral se mueve en los mismos términos que sus antecesores internacionales. El 50% de los empleados respondieron que su bienestar había mejorado mucho o bastante. El 13% aseguraba que había mejorado en algunos aspectos y el 31% que había mejorado un poco durante la prueba. Solo el 6% no notó mejoría.

Los datos muestran que se ha mejorado la satisfacción de los empleados, que han reportado que dormían una media de 38 minutos más por semana y practicaban más deporte Eso se reflejaba en menores niveles de estrés durante la semana y registraban un incremento de ocho puntos en la retención de los empleados.

Los empresarios alemanes quieren una jornada flexible. La edición alemana de Business Insider publicaba que la asociación empresarial BDA no se muestra partidaria de reducir la jornada, sino de optimizarla tal y como lo han hecho las empresas participantes en el proyecto para hacerla más flexible.

Steffen Kampeter, director general de BDA, aseguraba que: “En su caso, trabajar más de lunes a jueves y tomarse libres los viernes. Empresas y empleados podrían ponerse de acuerdo sobre esto”.

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Imagen | Unsplash (Nate Johnston, Kevin Woblick)