Madrid tiene en marcha varios proyectos gigantescos. En esta casa hemos hablado de los trabajos de la tuneladora Mayritt, del soterramiento de la A-5, de las mejoras y transformación de Metro Madrid, del Parque Ventas, y de un sinfín de obras urbanísticas que apenas dan respiro a la capital. En esta ocasión, sus residentes tendrán otra zona bloqueada durante un tiempo, pues el paso subterráneo más transitado de la zona sur de Madrid echará el cierre durante diez meses para permitir avanzar en otra de esas grandes transformaciones: el nuevo intercambiador.

Por qué ocurre esto ahora. El Ayuntamiento de Madrid anunciaba hace unas horas que el túnel viario de Conde de Casal cerraría al tráfico en ambos sentidos a partir de las 6:00 horas de este mismo viernes, y no reabrirá hasta febrero de 2027. El delegado de Urbanismo, Medio Ambiente y Movilidad, Borja Carabante, lo confirmó el jueves en rueda de prensa tras la Junta de Gobierno, explicando que el cierre es necesario para continuar con las obras del nuevo intercambiador de transportes y para ejecutar la conexión entre las líneas 6 y 11 de Metro.

Se trata de un bloqueo especialmente delicado, pues según datos consultados por El Diario, por este túnel pasan cada día 39.000 vehículos, con mayor intensidad en el sentido centro-extrarradio y en la franja horaria de tarde, especialmente entre las 15:00 y las 22:00 horas.

Qué cambia en la calzada. Durante los diez meses de cierre, el tráfico se redistribuirá por la superficie. Se habilitarán dos carriles de entrada desde la A-3 en dirección a la plaza de Conde de Casal y uno de salida desde la plaza de Conde de Casal hacia la A-3 Valencia y la M-30 Norte. Justo antes del puente de la M-30, el tramo de entrada a Madrid desde la A-3 pasará de dos carriles a uno.

Por otra parte, el ramal de enlace de salida desde la M-30 hacia Conde de Casal seguirá abierto. Además, en la propia plaza quedarán prohibidos dos giros: el giro a la izquierda en dirección O’Donnell por Doctor Esquerdo, y el giro a la izquierda desde Doctor Esquerdo hacia la avenida del Mediterráneo y la Glorieta Mariano de Cavia. A partir de septiembre, el consistorio prevé ir ampliando progresivamente el número de carriles en superficie.

Por dónde ir si quieres evitar la zona. El Ayuntamiento ha publicado rutas alternativas tanto para entrar como para salir de Madrid.

• Para entrar: A-3 – Plaza Conde de Casal – Glorieta Mariano de Cavia; A-3 – Plaza Conde de Casal – Doctor Esquerdo – O’Donnell; o la M-40 para trayectos de largo recorrido.
• Para salir: Glorieta Mariano de Cavia – Cavanilles – Doctor Esquerdo – ramal superficie A-3 dirección Valencia; Doctor Esquerdo – Plaza Conde de Casal – ramal superficie A-3 dirección Valencia; u O’Donnell – M-30 sentido sur – A-3.

Lo que cambia en el transporte público. El Consorcio Regional de Transportes de Madrid (CRTM) ha activado varios ajustes en la red de autobuses urbanos de la EMT. La línea E recupera las paradas 2125 y 2126 próximas a la plaza, aunque deja de parar en las 2127 y 2128. La línea 32 se desvía por Cavanilles en sentido Conde de Casal. Las líneas 63, 143 y N9 recuperan paradas cercanas a la plaza. Las cabeceras de las líneas 20, 30 y 140 siguen ubicadas en el área intermodal de Pavones.

El Ayuntamiento recomendaba en su publicación el uso del transporte público para reducir la presión sobre una zona que ya viene acumulando restricciones de tráfico desde que comenzaron las obras en agosto de 2023.

El proyecto detrás del caos. Tal y como hemos contado en varias ocasiones, el objetivo es ampliar la línea 11 de Metro desde Plaza Elíptica hasta Conde de Casal, un trayecto de 6,9 kilómetros que incluirá dos estaciones nuevas, en Parque de Comillas y Madrid Río, y tres nodos de interconexión: Palos de la Frontera con la línea 3, Atocha con la línea 1, Cercanías y AVE, y Conde de Casal con la línea 6. Precisamente esta última conexión permitirá, según Carabante, descongestionar la línea 6, que mueve un millón de viajeros al día y es la más saturada de la red.

En paralelo se construye el intercambiador de transportes, que integrará bajo tierra los autobuses que hoy operan en superficie. Cuando entre en funcionamiento, previsto para el primer semestre de 2027, beneficiará a más de 65.000 viajeros diarios, según datos del consistorio.

Y mientras tanto. El dispositivo especial de movilidad activado por el Ayuntamiento incluye el despliegue de agentes de Policía Municipal y movilidad en el entorno durante toda la fase de obras. Los horarios de trabajo están acotados entre las 7:00 y las 23:00 horas, un límite que el delegado recordó ante las quejas vecinales por el ruido y el polvo. Carabante reconoció que el consistorio es “consciente” de las molestias, pero insistió en que las obras “son necesarias continuar”.

Imagen de portada | Ayuntamiento de Madrid

En Xataka | Los Cercanías de Madrid se han convertido en un nido de problemas y retrasos: su solución son nuevos “megatrenes”

A pesar de lo mucho que insisten los expertos en que el riesgo para la poblaciónes muy bajo, el miedo por el hantavirus sigue recorriendo cada uno de los países por los que han circulado los pasajeros del MV Hondius. En realidad, es algo normal. El miedo es una emoción muy humana, que nos ayuda a estar alerta ante situaciones tan nuevas como esta. 

En esta situación hay bastante incertidumbre, sobre todo en relación con los pasajeros que se apearon del barco antes de que se confirmase el brote de hantavirus. No obstante, poco a poco esa incertidumbre se va diluyendo a medida que llega información sobre sus países de origen.

Santa Elena, 24 de abril de 2026. El 24 de abril, 13 días después de la muerte del primer pasajero infectado con hantavirus, el barco hizo una parada en la isla británica de Santa Elena. Se aprovechó para bajar el cadáver y prepararlo para su repatriación. Con él viajó su esposa, que se convirtió en la segunda víctima, después de viajar a Sudáfrica. Además de los dos fallecidos, se sabe que en la isla se bajaron otras 28 personas. Aún no se sabía que la primera víctima tenía un virus contagioso, por lo que no se hizo control de pasajeros. 

¿Después qué? Desde que se supo que había un brote de hantavirus en el barco, se ha intentado localizar a esas 28 personas y a sus contactos cercanos. Se sabe que entre ellas había pasajeros de al menos 12 nacionalidades distintas. Sobre todo había británicos y estadounidenses, pero también personas de otros países como Singapur, Canadá o Alemania, entre otros. Los países de origen o residencia de cada uno de ellos también se han estado haciendo cargo. Así pues, algunos ya han logrado el objetivo de dar con ellos y ponerlos en cuarentena.

De Estados Unidos a Singapur. En Estados Unidos hay cinco personas en cuarentena, repartidas en Texas, California, Arizona y Georgia. En Singapur también han puesto en cuarentena ya a los dos pasajeros que se apearon en Santa Elena. Francia no tenía ciudadanos entre ese grupo de pasajeros, pero ha puesto en cuarentena a ocho ciudadanos que estuvieron en contacto con una de esas personas en un vuelo de Santa Elena a Johannesburgo. En definitiva, muchas de esas personas ya están bajo observación, aunque es cierto que quedan otras por identificar y monitorizar.

Ya se ha identificado a muchos de los pasajeros que se bajaron en Santa Elena.

No es muy contagioso. La parte positiva de todo esto es que el hantavirus no es tan contagioso como otros patógenos de potencial pandémico como el coronavirus de la COVID-19. Por lo general, el contagio entre personas, que solo se da con la variante Andes (la del barco), requiere contactos muy estrechos. Es posible que a bordo del crucero fuese un supercontagiador. Es decir, una persona desde cuyo organismo un virus se transmite excepcionalmente bien. Vimos algunos casos con la COVID-19, por ejemplo. No obstante, lo normal es que el resto de contagiados no sean supercontagiadores. 

Además, no se puede descartar que hubiese varios contagios simultáneos al entrar en contacto con ratones en una excursión. No sería un paciente el que está supercontagiando, sino que pudo haber un evento inicial que provocó buena parte de los casos. En ambos escenarios, la capacidad de contagio disminuiría con el tiempo. 

Dead end. Otro punto positivo del hantavirus es que tiene lo que se conoce como una dead end. No puede contagiar continuamente. Se sabe que, como mucho, suele llegar a tres eslabones. Es decir, una persona contagia a otra, ese segundo contagiado le pasa la enfermedad a un tercero y hasta ahí. La cadena se corta sola. Por ese motivo, incluso si alguna de las personas que se bajó en Santa Elena pudiese seguir contagiando, no contagiaría a muchas personas más allá de sus contactos más estrechos. 

¿Y los que siguen en el barco qué? España está preparada para repatriar a todos los pasajeros, con síntomas o sin ellos, o atender a quiénes sea necesario. En ese caso, el traslado se hará con las condiciones de seguridad necesarias para que no haya más contagios. Por eso, de aquí en adelante, lo importante es que esas personas se sometan a las cuarentenas necesarias. Cada país decidirá de qué duración serán, pero siempre teniendo en cuenta que el tiempo de incubación en los casos más extremos puede superar los 40 días. 

Fácil de detectar. El genoma de este virus es muy bien conocido. Por esa razón, el diagnóstico es sencillo mediante una PCR. Esta prueba se le realizará a los pasajeros en varias ocasiones durante la cuarentena, para comprobar su evolución. No se les podrá dar el alta sin repetirla una vez más. Dicho esto, aunque es lógico que la incertidumbre nos preocupe, es importante que tengamos muy presente el poco potencial pandémico de este virus. Hay mucho trabajo por hacer para asegurar que la situación no empeore, pero ya hay muchísimas personas trabajando en ello. 

Imagen | CDC/Magnific | Fdesroches

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En diciembre de 2009, dos de los mayores sellos discográficos del planeta organizaron una fiesta en Nueva York con Bono como invitado de honor para celebrar el lanzamiento de algo que, según ellos, iba a devolverles el control del negocio musical en internet, que como ahora veremos, no pasaba por su mejor momento. Se llamaba Vevo, acrónimo de “Video Evolution”. La (r)evolución duró menos de una década: los cambios de raíz en el negocio y la llegada de una forma distinta de entender los vídeos musicales lo relegó al plano secundario de nostalgia para millennials que es hoy.

Malos tiempos. A finales de los 2000, la industria musical se estaba resquebrajando. Los ingresos por venta de discos llevaban años cayendo por el efecto combinado de la piratería y una digitalización caótica, a espaldas de los sellos, y que estaba muy lejos del momento ordenado y oficial que vive hoy gracias a las plataformas de streaming. Por ejemplo: YouTube (que ya había sido comprado por Google en 2006) acumulaba cientos de millones de reproducciones de videoclips sin que los sellos vieran ni un euro de compensación. Se intentaron renegociar los términos de esa relación, sin éxito: Warner Music fue la primera en retirar su catálogo completo de YouTube en 2008.

Ideaca. Doug Morris, entonces CEO de Universal Music Group y figura central en la creación de Vevo, visualizó una forma de entrar en el negocio de internet y los videoclips cuando vio a su nieto consumiendo videoclips online con publicidad, lo que le llevó a preguntar cuánto dinero estaba generando Universal con esas reproducciones… La respuesta era obvia: cero. A partir de ese momento, Morris presionó a empresas como Yahoo y MTV para que le compensaran por reproducir su vídeos. Él sí acabó llegando a un acuerdo con Google. 

Q: Are We Not Men? A: We Are Vevo! Vevo se lanzó oficialmente el 8 de diciembre de 2009 tras un acuerdo entre Universal Music Group, Sony Music Entertainment y EMI, con Warner Music Group sumándose años después, en agosto de 2016. Vevo aportaría el catálogo oficial en alta definición, YouTube serviría como plataforma de distribución masiva, y ambas partes venderían publicidad sobre ese inventario. En octubre de 2009, la Abu Dhabi Media Company ya había invertido unos 300 millones de dólares para operar en Estados Unidos y Canadá.

¿Resultado inmediato? Espectacular. En su primer mes ya era el sitio de música más visitado de Estados Unidos, superando a Myspace Music. El impacto económico también fue rápido: según el CEO de Vevo de entonces, el CPM medio de un vídeo musical online pasó de 3 dólares antes del lanzamiento a más de 30 dólares en 2013. En 2012, Vevo acumulaba 41.000 millones de reproducciones anuales en toda su red, con un catálogo que rondaba los 75.000 vídeos. En agosto de 2013, Vevo había superado a MTV en términos de audiencia digital: 609 millones de reproducciones de vídeo frente a las 261 millones de MTV ese mes. El Vevo Certified para artistas que superaban los 100 millones de reproducciones se convirtió en un indicador de relevancia cultural comparable a un número uno en listas de ventas. 

Problemas. Sin embargo, el problema estructural de Vevo no era la audiencia, sino su modelo de reparto. Aunque la compañía facturó 250 millones de dólares en 2013, más del 90% de esos ingresos se repartían entre los sellos, Google y los editores musicales. Universal y Sony capturaban el 55% del total y Vevo operaba en pérdidas. Era, en la práctica, un gestor de inventario publicitario sin capital propio: generaba valor para sus accionistas, los sellos y Google, pero no para sí misma como entidad operativa independiente. En 2014 la compañía contrató a Goldman Sachs y The Raine Group para buscar un comprador que estuviera dispuesto a pagar cerca de 1.000 millones de dólares por la empresa. No apareció ninguno. Vevo descartó la venta y anunció que buscaría la rentabilidad por sus propios medios. 

Cambio de rumbo. En abril de 2015 llegó Erik Huggers (creador del famoso iPlayer de la BBC) como nuevo CEO. Vevo quiso entonces construir sus propias aplicaciones para móvil y televisión conectada, reducir su dependencia de YouTube y eventualmente lanzar un servicio de suscripción de pago. Comenzaron a desarrollar apps para iOS, Android y plataformas de TV conectada, pero duró poco: el proyecto de suscripción de pago se canceló en febrero de 2017, y Huggers abandonó el cargo. Se sucedieron dimensiones y despidos y acabó la apuesta por la autonomía tecnológica.

Golpe de gracia. En enero de 2018, YouTube migró automáticamente los suscriptores de los canales con marca Vevo (tipo “RihannaVEVO” o “JustinBieberVEVO”) a los nuevos Official Artist Channels de la misma YouTube. Esa misma semana, YouTube relanzaba YouTube Music como servicio de suscripción de pago, compitiendo directamente donde Vevo había intentado entrar. Paradójicamente, Vevo había logrado el equilibrio contable ese año por primera vez. Pero el modelo propietario nunca había cuajado, y sin él, no había razón para mantener la infraestructura. 

Lo que queda de Vevo. Vevo no se ha esfumado completamente, como otros proyectos de la época. La compañía pivotó hacia el negocio de televisión conectada y los canales FAST, los lineales gratuitos con publicidad. Su biblioteca supera los 900.000 videoclips y genera aproximadamente 25.000 millones de reproducciones mensuales. El modelo es, irónicamente, el que MTV nunca consiguió que cuajara: una cadena de música gratuita financiada por publicidad, aunque en el caso de Vevo, distribuida por internet en lugar del cable.

La huella de Vevo no es absolutamente negativa:estableció el estándar del vídeo musical oficial en alta definición en YouTube, creó la infraestructura de monetización que permitió que los videoclips volvieran a ser un negocio, y demostró que la industria discográfica podía negociar de igual a igual con las plataformas tecnológicas. Pero que los videoclips hayan acabado convertidos en coreografías amateur en TikTok es algo que, desde luego, el CEO de Universal no podía prever.

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