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Durante años el Airbus A380 simbolizó el poder europeo frente a Boeing. Hoy sobrevive como un coloso sin reino
El Airbus A380 nació como un sueño descomunal, casi una declaración de intenciones de la industria europea frente al dominio histórico de Boeing. Era el avión de pasajeros más grande del mundo, con dos plantas completas, espacio para bares y suites, y un silencio en cabina que convertía las horas de vuelo en una experiencia diferente. Para Airbus, el programa no era solo un proyecto comercial: era la prueba tangible de que Europa podía mirar de frente a Estados Unidos en el terreno de la aviación civil, levantando un coloso capaz de marcar un antes y un después en los cielos.
Durante un tiempo lo consiguió. Cada aterrizaje del A380 convertía la plataforma de un aeropuerto en un espectáculo. Miles de curiosos se acercaban a ver aquella mole de 73 metros de longitud y 24 metros de altura, un edificio con alas que imponía solo con su sombra. Fue un orgullo continental, un triunfo de la ingeniería y un símbolo de lo que se podía lograr cuando varios países alineaban recursos, conocimiento y ambición. Sin embargo, ese mismo orgullo pronto empezó a convivir con una pregunta incómoda: ¿cómo es posible que un avión que parecía perfecto haya tenido un recorrido tan corto?
El sueño del hub global y el cambio de rumbo del mercado
Cuando Airbus concibió el A380, lo hizo bajo una premisa clara: el futuro de la aviación pasaría por megahubs cada vez más saturados. Su estrategia apostaba por un modelo “hub-and-spoke” en el que los pasajeros confluirían en grandes aeropuertos para después distribuirse en vuelos de conexión. El A380 era la pieza clave de ese rompecabezas: un avión gigantesco capaz de reducir la congestión al transportar a más de 500 personas de una sola vez. En teoría, el negocio era sólido. Airbus estimaba que se venderían más de mil unidades de aviones de muy gran capacidad en las dos décadas siguientes. Pero la realidad fue muy distinta: el mercado se fragmentó hacia más frecuencias y aviones más pequeños, debilitando de raíz el argumento que justificaba al gigante europeo.
Al mismo tiempo, la revolución técnica cambió las reglas del juego. El avance de los bimotores de largo alcance, con certificaciones ETOPS cada vez más amplias, permitió volar prácticamente cualquier ruta intercontinental con solo dos motores. El Boeing 777 y, más tarde, el 787 y el demostraron que se podía ofrecer la misma autonomía que un cuatrimotor, pero con menos consumo, menos mantenimiento y mayor flexibilidad operativa. Eso restó atractivo a un avión que, aunque eficiente por asiento en condiciones de alta ocupación, dependía de llenar cientos de plazas para ser realmente rentable. En un mercado que prefería más vuelos diarios con aviones más pequeños, el A380 empezó a quedarse sin hueco.
La infraestructura también jugó en contra. El A380 fue clasificado como aeronave Código F (65-80 m de envergadura), lo que obligaba a muchos aeropuertos a invertir en posiciones específicas, pasarelas dobles y calles de rodaje adaptadas. Los manuales de compatibilidad del propio A380 detallan esas exigencias. Para hubs como Heathrow o Dubái, esas inversiones tenían sentido; para el resto, eran un gasto difícil de justificar. Incluso en aeropuertos preparados, los tiempos de rotación eran más complejos que con otros aviones, y eso restaba eficiencia frente a modelos que podían operar con menos condicionantes. Así, el que debía ser el rey indiscutible de los cielos terminó siendo un invitado exclusivo en unos pocos aeropuertos del planeta.
La economía operativa tampoco ayudaba. Con tasas de ocupación cercanas al 100%, el A380 ofrecía un coste por asiento competitivo, pero cuando la demanda bajaba el modelo se volvía una carga pesada. Además, su capacidad de carga en bodega no era tan flexible como la de rivales como el 777-300ER o el A350-1000, que combinaban mejor pasajeros y mercancías. En la práctica, el A380 era un prodigio técnico pero demasiado sensible al factor de ocupación y a variables que escapaban al control de las aerolíneas.
A pesar de esas dificultades, el programa resistió gracias a un cliente principal: Emirates. La aerolínea del Golfo convirtió al A380 en su buque insignia y acumuló más de un centenar de unidades. Pero esa dependencia resultó letal. En 2019, Emirates redujo drásticamente su pedido de A380 para apostar por el A350 y el A330neo. Airbus lo asumió oficialmente con una declaración contundente: sin ese respaldo no había suficiente cartera de pedidos para mantener viva la producción. La decisión fue irreversible: el 14 de febrero de 2019 se anunció el fin del programa, y en 2021 se entregó la última unidad. El gigante de dos plantas había llegado a su fin con apenas 251 ejemplares fabricados, muy lejos de las previsiones iniciales.
El desenlace dejó una paradoja evidente. Los pasajeros adoraban al A380, su experiencia de vuelo era insuperable y su presencia generaba expectación allí donde volaba. Pero las aerolíneas, en general, no lo querían en sus balances. Los problemas de liquidez en el mercado de segunda mano lo confirmaron: los primeros A380 devueltos por Singapore Airlines terminaron desguazados para piezas, un desenlace curioso para un avión tan joven.
El estallido de la pandemia en 2020 pareció sellar el destino del A380. La mayoría de aerolíneas lo mandó a almacenamiento prolongado, y algunas incluso anunciaron su retirada definitiva. Sin embargo, la recuperación de la demanda internacional y los retrasos en las entregas de nuevos aviones de fuselaje ancho, como el Boeing 777X, cambiaron el guion. Emirates invirtió miles de millones en reacondicionar su flota con nuevas cabinas, Lufthansa recuperó algunas unidades y Qantas, Singapore o Etihad también reactivaron parte de sus aviones. El A380 encontró así una segunda vida, aunque mucho más limitada: sigue siendo útil en rutas de altísima demanda y en aeropuertos con problemas de slots, pero su futuro a largo plazo sigue siendo marginal.
El A380 no es el único en vivir esta transición. El Boeing 747, que durante décadas fue el verdadero “Jumbo Jet”, cerró su línea de producción. La diferencia es que el 747 ha encontrado un nicho más sólido en el mercado de carga, gracias a la puerta de morro del 747-8F y su capacidad de volumen. En pasajeros, apenas sobreviven unas pocas unidades en manos de Lufthansa y Korean Air, pero su tiempo también parece contado. El relevo ya está en marcha: los grandes bimotores como el Boeing 777X y el Airbus A350-1000 en pasajeros, y varianes en carga, han asumido el papel que antes correspondía a los jumbos.
El Airbus A380 fue una cima de la ingeniería y un triunfo de la colaboración industrial europea, pero también una advertencia. La lectura del mercado se quedó corta, la flexibilidad de los bimotores se impuso y la dependencia de ciertos clientes se convirtió en un riesgo insalvable. El avión más grande de la historia de la aviación comercial pasará a los libros como un prodigio que posiblemente no encontró su lugar en el tiempo adecuado. Y aunque siga volando durante algunos años más en manos de Emirates y otras aerolíneas, la lección ya está escrita: en la aviación moderna, el tamaño no lo es todo.
Imágenes | Airbus | Engine Alliance
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Un ingeniero de Atlassian fue despedido. Acto seguido publicó un vídeo en YouTube explicando cómo funciona la empresa
“Recientemente me vi afectado por los despidos realizados por Atlassian y quería tomarme un tiempo para reflexionar sobre el tiempo que pasé trabajando allí”. Así da comienzo el vídeo que ha compartido Vasilios Syrakis en su canal de YouTube. El vídeo, titulado “He sido despedido por Atlassian” parece que vaya a ser una crítica a la empresa. Es algo mucho mejor.
Qué ha pasado. El pasado 11 de marzo, Atlassian, la empresa detrás de software como Jira o Trello, anunció que iba a reducir su plantilla un 10%, lo que se traduce en unos 1.600 trabajadores de patitas en la calle. El motivo, cómo no, fue la IA. En palabras de la empresa: “Nuestro enfoque no es que la IA reemplace a las personas, pero sería deshonesto fingir que la IA no modifica la combinación de habilidades que necesitamos ni el número de roles requeridos en ciertas áreas”. Uno de esos roles fue el de Vasilios.
La respuesta. En lugar de grabarse criticando la decisión de la empresa, este ingeniero optó por algo diferente. Lo que hizo fue publicar una descripción detallada, de 38 minutos, sobre todo lo que construyó durante los ocho años que trabajó en la empresa. Su vídeo es una masterclass sobre cómo funciona la arquitectura de una empresa de la talla de Atlassian y sirve dos objetivos: convierte su experiencia en un bien común y a la vez es una carta de presentación para futuros empleos.
Lo que hizo. Vasilios no tenía un rol menor en Atlassian, sino que durante ocho años, trabajó en la la “fontanería” invisible que conecta a millones de usuarios con Jira y Confluence. En el vídeo detalla cómo funciona Open Service Broker, la plataforma interna que construyó para que los equipos de Atlassian pudieran publicar sus servicios en internet con un clic; también el sistema Sovereign, que actúa como “cerebro” de los más de mil proxies; y cómo reconstruyó la seguridad para que todos los servicios internos heredaran la misma autenticación y seguridad ante ataques sin tener que escribirla uno a uno.
El contexto. En el anuncio, Atlassian admite que está consiguiendo muy buenos resultados. En febrero de 2026 publicaron sus resultados, en los que presumían de un aumento del 23% en sus ingresos totales, que alcanzaron los 1.586 millones, y un crecimiento del 26% en ingresos de la nube. A pesar de que la empresa va como un tiro, un 10% de su plantilla acabó en la calle, incluyendo ingenieros con roles tan importantes como el de Vasilios.
Tal y como comentan en el subreddit de Experienced Devs, Vasilios es cuidadoso y en el vídeo no parece mencionar información confidencial de la empresa, sino que se limita a hablar del diseño de sus sistemas, por lo que no tiene pinta de que puedan denunciarle. En el momento de escribir estas líneas, Atlassian no se ha pronunciado acerca del vídeo, que ya lleva casi un millón de visitas.
Imagen | Vasilios Syrakis, YouTube
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Hay una industria millonaria vendiendo estoicismo en internet. Su receta del éxito es hacer justo lo contrario de lo que dice el estoicismo
“Mi padre está enganchado al estoicismo”. Hace unos días, un usuario de Reddit contaba que, en los últimos seis meses, su padre se había metido hasta el fondo en todo tipo de vídeos de Youtube sobre estoicismo. “Se pasa horas viendo […] lo que parece basura de autoayuda generada por IA, hecha para validar el ego y aumentar la paranoia de la gente”.
“Lo raro es que el estoicismo de verdad parece que está hecho para enseñarte autocontrol y disciplina emocional, pero él se ha vuelto más reactivo, cínico y crítico”, explicaba. Y, realmente, no es raro en absoluto.
‘Estoico’ es un jugador de fútbol
Shiromani Kant
Lo cierto es que, hoy por hoy, convertirse en estoico no significa leer a Marco Aurelio sino seguir cuentas, comprar libros, suscribirse a newsletters, ver vídeos y consumir contenido. Un contenido que, por cierto, está colindando con la psicología popular, las “tácticas de manipulación de la CIA”, los juegos mentales, las técnicas para “leer a la gente” y otros géneros del pensamiento conspiranoico.
Llevamos años escuchando que la filosofía “ha vuelto”, que la masculinidad está en crisis y no para de buscar opciones alternativas, que un puñado de ideas de hace 2000 y pico años están cambiando la forma en la miles de personas se enfrentan a su día a día. Es hora de tratar a esa “ola” como lo que es: una enorme mentira.
Busquemos donde busquemos (y salvo un pequeño grupo de divulgadores que caben en el maletero de un coche) el estoicismo no es un movimiento filosófico real ni una práctica colectiva. El estoicismo moderno es un nicho de mercado para creadores de contenido —libros, newsletters, suscripciones, merchandising, cursos— que viven precisamente del malestar que dicen aliviar.
El boom del estoicismo pop
Jan Demiralp
Como he contado en otras ocasiones, en 1965, durante la guerra de Vietnam, el piloto James B. Stockdale volvía de una misión de combate cuando fue alcanzado por fuego enemigo. Pasó siete años en unas condiciones indecibles; entre torturas y vejaciones diseñadas específicamente para romperlo por dentro. Pero tuvo suerte.
Según sus propias palabras, lo único que le ayudó a superar el cautiverio fue los recuerdos de un pequeño libro que le habían dado durante su paso por la universidad: el Enquiridion, el libro más conocido de Epicteto, uno de los grandes filósofos estoicos de la historia y a quién se suele atribuir el lema “sustine et abstine” (“soporta y renuncia”).
En él, en el Enquiridion, Stockdale comprendió que la “mente reflexiva” podía distanciarse de la emoción bruta e instintiva y, volver sobre lo vivido, con claridad de juicio y ecuanimidad para encontrar la paz mental. No sólo lo comprendió, sino que pasó buena parte del resto de su vida divulgándolo y defendiéndolo. En términos generales, Stockdale es la pieza fundamental de la reconversión de la filosofía estoica clásica en cultura pop; el lugar donde Epicteto se conecta con el capitalismo tardío de EEUU.
Cuento esto para dejar claro que la moda del estoicismo no tiene nada de nuevo. Lleva medio siglo en ascenso y, al menos una década, totalmente desbocado. Lo que ha pasado en los últimos años es que ese ‘boom’ se ha consolidado como industria. El subreddir r/Stoicism (de donde sacaba la historia que abre este texto) pasó de 840 miembros en 2012 a 610.000 en 2024. En TikTok, el hashtag #stoicism reune 645.000 publicaciones.
Ryan Holiday ha vendido más de 10 millones de ejemplares de ‘The Daily Stoic’, tiene más de tres millones de seguidores en Instagram y dos en YouTube. Y, en español, también tenemos ejemplos de este género de la autoayuda filosófica.
¿Autoayuda filosófica?
Podríamos pensar que calificar de “autoayuda” a una filosofía de más de 2000 años es un atrevimiento por mi parte. Sin embargo, la crítica académica especializada en el estoicismo ha llegado (le ha costado, pero ha llegado) a la misma conclusión. Massimo Pigliucci (profesor del City College of New York y uno de los neo-estoicos más importantes y rigurosos) acuñó el término ‘broicism’ en 2019 para descubrir la apropiación ‘masculinista’ de esta escuela filosófica.
En 2022, Mark Dery publicó “How Stoicism Became Broicism“. Se trata de un texto muy interesante (y discutible en algunos puntos) que radiografía muy claramente el problema del que estoy hablando. En 2025, de hecho, el investigador Erhan Ağaoğlu publicó un análisis sobre el estoicismo en TikTok que deja claro la identificación entre ese “estoicismo” y los patrones de agresión, autoaislamiento, self-improvement y la reivindicación de la masculinidad tradicional.
Hay quien opina que esto es problemático y quien defiende que no. De lo que no hay duda es de que no es estoicismo ni clásico, ni moderno, ni de ningún tipo. Es, en todo caso, ‘pseudo-filosofía ultraprocesada’ lista para consumir en el contexto de la economía de la atención. Una muy exitosa, eso sí: no todos los productos cultural muestran esa capacidad para escalar de esta forma tan marcada.
¿Por qué está pasando esto?
Jaime Spaniol
Los sociólogos que están trabajando en el tema coinciden en que hay, al menos, tres factores que lo explican. El primero es la “sustitución de los marcos tradicionales relacionados con la comunidad presencial (religiosa o no)”. La hipótesis es que ha surgido un sector de la población (especialmente joven y masculino) que no tiene ‘marcos de sentido’ para gestionar la adversidad. El estoicismo, como todos los movimientos que están surgiendo a su alrededor, se han convertido en una especie de ‘caja de herramientas emocional’ sin componente religioso ni terapeúrico.
El segundo factor sería cierta “crisis de la masculinidad”. Esa crisis es la que llevan tratando de suturar los ‘influencers de la manosfera’ desde Jordan Peterson y es parta de los movimientos tectónicos que están convirtiendo en ‘pseudofilosofía’ el estoicismo.
Por último, la ‘plataformización de absolutamente todo’. Es decir, las dinámicas que facilitan y promueven plataformas como TikTok, Instagram, YouTube o X. Donde algunas personas quieren ver un renovado interés por la filosofía, hay un push de los algoritmos por el contenido breve, imperativo y motivacional.
¿Y qué problema hay con todo esto?
La primera consecuencia de este fenómeno es que lo que ahora entendemos como ‘estoicismo’ no se parece en nada al estoicismo clásico. Pero seguramente eso no es lo más importante. Porque la gran consecuencia de todo esto es que el debate público se está contaminando de un discurso que es estructuralmente falaz.
Al fin y al cabo, la industria que vende ‘estoicismo’ necesita que su mercancía no funcione, que nadie alcance la ‘serenidad prometida’. Está estructuralmente viciada para hacer, una y otra vez, cosas que no funcionen realmente.
Y ahí está la trampa: como nos ha enseñado la psicología conductual, cuando algo que solemos hacer deja de funcionar, nuestra primera reacción no es dejar de hacerlo. Es hacerlo con más fuerza, más a menudo, con más insistencia. Así hasta que terminamos rotos.
Y lo cierto es que ya nos estamos rompiendo.
Imagen | Xataka
En Xataka | Qué es el estoicismo, la filosofía griega de hace 2.000 años que hoy se ha vuelto a poner de moda
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Kakegawa, en la prefectura de Shizuoka, es una de las grandes regiones productoras de té de Japón. De hecho, la FAO reconoció su buen hacer con su sistema de cultivo tradicional de praderas seminaturales llamado Chagusaba y le otorgó la distinción de ser Patrimonio Agrícola Mundial de Importancia Global, una distinción reservada a aquellos sistemas agrícolas con valor cultural y ecológico excepcional.
Pero ese paisaje está desapareciendo: entre 2010 y 2020, el número de agricultores de té en la ciudad se desplomó de 1.400 a menos de 550, un 60% menos en solo una década, según datos del Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca de Japón. Lo particular no es la crisis, es cómo Japón la está resolviendo: con un viaje al corazón de África.
Por qué es importante. Este caso invierte la dirección habitual de la cooperación técnica agrícola: va del sur al norte y no al revés, es decir, un agricultor japonés aprende en Zambia una filosofía de uso del territorio que después aplica con éxito en uno de los sistemas agrícolas tradicionales más amenazados de Japón.
Por otro lado, este viraje de una industria tan tradicional como el té japonés sirve como un modelo alternativo para modernizar un sector más allá técnicas conocidas como subvenciones o de mejoras en el precio de mercado, sino de diversificar la función económica del territorio.
El Erasmus japonés. Japón tiene un programa de voluntariado internacional gestionado por JICA llamado Japan Overseas Cooperation Volunteers. Desde su fundación en 1965, más de 50.000 personas han participado en él trabajando en agricultura, sanidad e ingeniería en países en desarrollo. Es precisamente lo que hizo Hirano Koshi: en 2012 tenía poco más de 20 años y pocas ganas de dedicarse al negocio familiar de cultivo de kiwis, así que se fue Lusaka (Zambia). Volvió decidido a hacerse agricultor y aplicar todo lo que había visto en su aventura africana.
Contexto: el tradicional té japonés está en crisis. La caída del sector de té en Kakegawa obedece a un cambio en los hábitos de consumo: triunfa el té embotellado listo para beber disponible en tiendas de todo el país, pero el té de hojas de toda la vida está bajo mínimos, como cuenta Hagita Yoshihiro, jefe de sección de la división de promoción del té de la ciudad. Esto conllevó una caída de precios para el productor y, si no hay rentabilidad, la continuidad del negocio se torna imposible: nadie quiere heredar explotaciones que no rentan.
Según la FAO, la inviabilidad de la pequeña agricultura no es cuestión de productividad, sino de la estructura de mercado y falta de diversificación en los ingresos. Kakegawa es un magnífico ejemplo: el té producido tiene una calidad mundial, pero el precio recibido era insuficiente como para mantener la actividad.
Lo que aprendió en Zambia. Lo que Hirano observó allí es que la tierra agrícola era también el centro de la vida social, la plantación era algo más que un medio de producción. Su primera idea al retornar fue recuperar el campo como lugar de encuentro. La segunda cuestión la resolvió un médico zambiano: “Si los agricultores cultivan verduras deliciosas y la gente se alimenta bien, esa se convierte en la medicina más eficaz”. Dignificar la profesión de agricultor es esencial para una dieta saludable, algo que por cierto la ciencia ya había demostrado.
La revitalización de la industria del té japonés. El agroturismo se ha convertido en una de las grandes armas para frenar el abandono, o lo que es lo mismo: convertir los campos de té en una experiencia. Hirano instaló un campamento en parcelas abandonadas y diseñó programas educativos para estudiantes y empresas de Tokio, que acuden a Kakegawa a conocer el sector. Una vía alternativa de ingresos y generar interés por el territorio. Además, ha servido de acicate para mejorar el mantenimiento y la conservación del paisaje. El caso de Kakegawa no es aislado: también en Wazuka (Kyoto) existe una iniciativa similar de turismo en plantaciones de té que está gozando de una gran acogida.
En paralelo hay otro boom que está resultando clave: el del té matcha, lo que lleva de la mano la revalorización del té japonés de origen certificado. El Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca de Japón ha registrado un incremento de casi tres veces en la producción de matcha para 2023, llegando a 4.000 toneladas frente a las 1.500 de 2010. Si el mundo quiere cada vez más matcha, las fábricas necesitan comprar más hojas, de modo que los precios presionan al alza en origen y a los agricultores les permite superar el umbral de rentabilidad. En cualquier caso, el boom del té matcha apunta a una moda y el modelo de Hirano, sin resolver por sí solo la crisis del sector, sí que apunta a la dirección correcta: diversificar los ingresos para no depender del precio de mercado.
En Xataka | El té que nació para detener el tiempo ahora corre contra él: la crisis del matcha en Japón
Portada | Vije Vijendranath y Motoki Tonn
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