Las reflexiones de los CEO de las grandes empresas hay que tomarlas siempre con cierta cautela ya que no acostumbran a ser simples reflexiones lanzadas al aire. Buscan regalarle el oído a alguien: inversores, rivales, usuarios o para calmar las aguas entre sus empleados.

Satya Nadella, ha publicado en sus perfiles de redes sociales un texto en el que redefinía, sin mucho disimulo, qué debería ser una empresa en la era de la inteligencia artificial. No era un comunicado sin más, sino que casi apuntaba a convertirse en un manifiesto en el que se cambiaba el foco de la carrera por desarrollar el mejor modelo de IA (un ámbito en el que Microsoft parece aceptar la derrota de Copilot) y define que el futuro de las empresas pasa por generar un tercer pilar a su estructura: el capital de tokens.

La empresa del futuro necesita un nuevo tipo de capital: el capital de tokens. Nadella no concibe la IA como un sustituto para los empleados humanos ya que, según su tesis, el capital humano es la base para convertir a la IA en una herramienta verdaderamente disruptiva que se nutre del conocimiento, el criterio, las relaciones y la lectura de patrones que aportan los empleados. Sin embargo, aporta un nuevo elemento a la ecuación empresarial: el capital de tokens. Este nuevo elemento está formado por la IA que una empresa construye y posee, no en los modelos que le alquilan terceras empresas.

En la actualidad, la mayoría de compañías usa la IA como un servicio de suscripción en el que pagan por un modelo que utilizan para hacen tareas con él. Sin embargo, cuando dejan de pagarlo, todo ese conocimiento y evolución se pierde y la empresa no conserva nada de todo el tiempo y recursos que ha invertido en afinar su uso. Nadella sostiene que ese camino lleva a ceder valor a unos pocos proveedores y los únicos que acumulan ventaja son quienes venden los modelos, el conocimiento propio de cada empresa acaba siendo la materia prima que alimenta a otros.

El bucle que se convierte en activo. La idea del CEO de Microsoft gira en torno a lo que denomina “bucle de aprendizaje”: un sistema que se retroalimenta con cada decisión tomada y con cada flujo de trabajo completado. Es decir, es una base de conocimiento que hace que la memoria de la empresa sea permanente y no se pierda al cambiar de modelo de IA o de empleados. “Este ciclo se convierte en la nueva propiedad intelectual de la empresa”, destaca el CEO de Microsoft. “Lo veo como una máquina de escalar colinas”. La clave es que este activo, al contrario de lo sucede en la actualidad, es evolutivo y se construye en base a un entrenamiento con datos reales de la empresa y con mediciones internas de su respuesta.

Cuanto más la usas y afinas, más valor tiene. Y, según argumenta Nadella, la empresa que lo construya pronto tendrá algo que no se puede comprar en ningún mercado de modelos de IA: una herramienta que se ha “formado” para hacer un trabajo muy concreto en un contexto personalizado.

La IA como herramienta, no como monopolio. Hay un párrafo en el alegato de Nadella que resulta llamativo viniendo del CEO de una empresa valorada en tres billones de dólares. Nadella compara el riesgo actual con lo que pasó en la primera fase de la globalización: sectores industriales enteros se vaciaron por la externalización. Las cifras macroeconómicas de los países aguantaban la pérdida de tejido industrial, pero el tejido social terminó resintiéndose añadiendo tensión al mercado laboral.

Su advertencia no deja lugar a interpretaciones: “Si todo el valor se concentra en unos pocos modelos, la economía política simplemente no lo tolerará. No existe permiso social para un futuro de IA que destruya industrias enteras”. El objetivo, dice, tiene que ser un ecosistema donde cada empresa pueda construir su propio aprendizaje, no ser un engranaje más del monopolio de una IA. En realidad, esto no es nuevo, ya que es ll mismo principio con el que Microsoft construyó su negocio de plataformas en la nube de Azure, que usaba la infraestructura de Microsoft para que las empresas generen más valor del que tenía la plataforma en sí misma.

El problema que el manifiesto no resuelve. No obstante, las palabras de Nadella también plantean una serie de contradicciones con respecto a los últimos movimientos de Microsoft y de otras grandes tecnológicas. El CEO sostiene que el capital humano se vuelve imprescindible a medida que crece el capital de tokens ya que son los empleados quienes hacen que la IA de una empresa aprenda.

Sin embargo, su propia compañía lleva año y medio haciendo lo contrario. Microsoft despidió a más de 15.000 empleados durante 2025, y en abril de 2026 ofreció paquetes de jubilación voluntaria a unos 8.750 trabajadores en EEUU, algo que no había hecho en sus 51 años de historia, vinculando estos despidos a su apuesta por la IA. No es un caso exclusivo de Microsoft. En el primer trimestre de 2026 ya van más de 92.000 despidos entre los empleados de las grandes tecnológicas y el argumento que repiten todas las empresas es el mismo: la IA permite hacer más con menos gente.

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Corría el minuto 21 cuando Liviano Comenencia chuta un balón que queda sin dueño en la frontal del área de Alemania. El disparo se envenena entre las piernas de uno de los defensas y Manuel Neuer es sorprendido bajo la portería. Tan sorprendido como nos quedamos todos los que estábamos frente al televisor asistiendo al primer gol de Curazao en la fase final de un Mundial de Fútbol. 

El partido, para entonces, empezaba a enloquecer. Alemania manejaba pero a la selección germana se la veía incómoda. El traje de máxima favorita no le estaba sentando nada bien, se notaba que la camisa le quedaba un poco pequeña y que el cuello le apretaba demasiado. El público empezó a soñar con una de esas gestas históricas. 

Pero bastaron cinco minutos para despertarnos de la ensoñación. Parón para tomar aire. Cooling Break, pone en el rótulo de la televisión. Y a la vuelta, ahí estaba Alemania. Ahora sí se había recolocado la camisa, ya bien metida por dentro del pantalón. Antes de que llegara el descanso, el de toda la vida, los germanos ya se habían asentado en el partido y ganaban 3-1. 

Curazao puede presumir de haber empatado a Alemania unos minutos. Y también lamentará ser una de esas grandes víctimas de un nuevo fútbol que se juega a cuatro cuartos. 

De la protección de los jugadores al negocio de los anuncios

En los partidos de la Copa Mundial de la FIFA 2026™, los jugadores disfrutarán de pausas de rehidratación de tres minutos a mediados de cada parte. Con esta medida, la FIFA da prioridad al bienestar de los jugadores durante la edición de la competición que se celebrará el próximo verano en Canadá, México y Estados Unidos.

Cuando la FIFA introdujo por primera vez las pausas de hidratación hace 12 años lo hizo por la presión de los propios jugadores. Ante el calor y la humedad extremas de Brasil, los futbolistas presionaron hasta conseguir que el máximo órgano del fútbol mundial se abriera a detener temporalmente el partido en el minuto 30 y el 60, siempre y cuando la temperatura certificada superara los 32 grados. 

Dos minutos y a seguir corriendo persiguiendo el balón. Desde entonces, la medida se ha extendido a todo tipo de competiciones, siempre y cuando las temperaturas y las condiciones meteorológicas fueran extremas. 

Pero la FIFA, tal y como señala en su propia página web, ha decidido que en este Mundial el partido se pause en el minuto 22 de cada parte. Una medida, aseguran, que “da prioridad al bienestar de los jugadores” y que se aplica “en todos los encuentros, con independencia de la meteorología y las temperaturas imperantes, para otorgar igualdad de condiciones a todas las selecciones en todos los partidos”. 

Es decir, el partido se para incluso cuando se disputa por debajo de los 32 grados antes mencionados. De hecho, se para incluso cuando el partido se disputa en un estadio con el techo cerrado y el aire acondicionado puesto. Cuando el Alemania-Curazao se detuvo, el termómetro marcaba poco más de 20 grados. 

Los caribeños fueron la víctima perfecta. La pausa, sin jugadores extenuados, fue el momento perfecto para tomarse el pequeño descanso como un tiempo muerto, respirar hondo y reorganizar ideas. Antes del descanso, Alemania había puesto tierra de por medio y había aplastado toda resistencia curazaeña. 

Es el mejor ejemplo de que el fútbol, lo quiere la FIFA en este Mundial, sea un nuevo deporte que se juega a cuatro cuartos de 22 minutos. Y, de paso, una nueva fórmula para meter por los ojos de los espectadores una nueva pausa publicitaria. Más tiempo en pantalla disponible, más negocio, más millones. 

Había pocas dudas sobre el verdadero propósito de estas espacios publicitarios pausas para la hidratación pero basta un móvil en el estadio para desarmar el discurso de la FIFA: los jugadores esperando la orden del árbitro que observa en una tablet si los anuncios han terminado en la señal de televisión ofrecida por los jugadores. 

“Estos tres minutos lo paran todo. Tenemos que adaptarnos. Las televisiones están contentas, ¿no?“, ironizaba Didier Deschamps, seleccionador de Francia, en palabras recogidas por The Wall Street Journal. “No me gusta. Solo las quiero cuando las condiciones son extremas pero si el tiempo es bueno, es innecesario”, se lamentaba Mauricio Pochetino, seleccionador de Estados Unidos. 

Las situaciones más ridículas se han visto cuando los jugadores de Alemania pidieron al árbitro reanudar el partido contra Curazao pasados 90 segundos. Lógico que el encuentro se mantuviera detenido. Explican en el diario estadounidense que los anunciantes pagan alrededor de 200.000 dólares por 30 segundos en dichas pausas pero que la cifra asciende hasta los 750.000 dólares si juega Estados Unidos. 

Explican en ese mismo artículo The Wall Street Journal que tampoco los responsables de los medios de comunicación se esconden del verdadero propósito. Antes del Mundial, Zac Kenworthy, uno de los vicepresidentes de Fox, ya apuntaba a que “FIFA siempre está buscando la manera de innovar. Están muy interesados en el mercado americano, en cómo se hacen aquí los deportes”. 

Las implicaciones de un nuevo fútbol

“He estado viendo todos los partidos y cuando hay una pausa por hidratación… bueno, no me gusta mucho. Creo que son necesarias si hace mucho calor pero deberías tratar cada partido por separado”. 

Con estas palabras se refería Virgil Van Dijk, capitán de Países Bajos, a la pausa obligada para hidratarse. “Ya he hablado demasiado”, decía a cámara con una cara de evidente incomodidad. 

Mucho menos incómodo se ha mostrado Jürgen Klopp, quien fuera entrenador del Liverpool y el Borussia Dortmund cree que las pausas son “una jaula dorada construida para los anunciantes. El fútbol está siendo secuestrado por directivos atrincherados en despachos con aire acondicionado”, recogen en Diario Vasco. 

Y el problema es que estas pausas cambian por completo la naturaleza del deporte. La pausa de tres minutos decretada para todos y cada uno de los partidos rompe el ritmo y ofrece ventaja a quien corre en todas direcciones sin encontrar el agua con el que apagar el fuego. Lo imprevisible en el fútbol, la locura temporal desatada en el terreno de juego paralizada en favor del enésimo anuncio de patatas fritas en la televisión. 

O, como recogen en elDiario.es, la mayonesa oficial de la Selección. Genuflexiones necesarias para atrapar los 7.775 millones de euros que la FIFA espera recaudar con este Mundial, de los cuales más de 4.000 millones de euros llegan desde las televisiones. 

A cambio, distorsionar ese juego en el que 11 jugadores se enfrentan durante dos partes de 45 minutos para reconvertirlo en un deporte de cuatro cuartos de 22 minutos (en el que siempre gana Alemania). Una fórmula mucha más cercana al gusto del público americano que ha crecido entre los tiempos muertos y comerciales del beisbol, el fútbol americano y la NBA. Deportes en los que las pausas son constantes y marcan los puntos de máxima expectación. Un problema para el fútbol, incapaz de enamorar a un espectador estadounidense que no puede hallar belleza en un deporte que puede terminar con un empate a cero. 

Las implicaciones sobre el juego son evidentes. Las pausas de hidratación se han convertido en tiempos muertos para que los equipos se reorganicen, más ventaja para quienes cuenta con los mejores entrenadores y son capaces de ajustar mejor los cambios tácticos. Otra facilidad para unos equipos grandes que desde la crisis del Covid-19 pueden introducir al campo otros dos jugadores más en lugar de los tres cambios tradicionales (y un tercero si el partido llega a la prórroga y un cuarto si alguno de los jugadores es sustituido por un golpe en la cabeza). 

Con los cinco cambios asentados y presupuestos que empiezan a rivalizar con el PIB de un país pequeño, el fútbol de clubes es cada vez más predecible con plantillas más y más largas que son un agujero negro para la clase media y, sobre todo, pone el listón más alto para los clubes pequeños. 

El Mundial, como todo fútbol de selecciones, suele ofrecer peor fútbol en lo táctico pero premia lo impredecible y lo inesperado, a quienes mejor manejan los sentimientos, a quienes se desenvuelven con soltura en el caos generado por no disponer de un equipo rodado y perfecccionado en el día a día. Con el desorden llega la diversión y las sorpresas. Se multiplican los momentos memorables. 

Queda por ver si alguien dentro de la FIFA descubre esta evidencia. Con 4.000 millones de euros más en la cuenta bancaria, lo más probable es que se pongan las vendas que sean necesarias delante de los ojos. 

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La situación fue más o menos así. Durante dos décadas, cientos de miles de personas entraron y salieron por las puertas de uno de los rascacielos más grandes de la ciudad de Nueva York. Estas personas, muchos de ellos trabajadores, subían y bajaban en el ascensor ajenas totalmente al fallo crítico que tuvo el edificio, terrorífico en clave arquitectónica, y que nadie tuvo en cuenta. Pocas veces en la historia del urbanismo de las grandes urbes se dio una situación similar.

La historia se remonta a principios del siglo XX, cuando la iglesia luterana de San Pedro se encontraba en un terreno de la Calle 53, entre Lexington Avenue y la Tercera Avenida, en Midtown Manhattan. Para 1960, la comunidad de la iglesia pasaba por serios problemas económicos, lo que llevó al ayuntamiento a vender el terreno. Las negociaciones no fueron fáciles y duraron  años. Principalmente, porque la iglesia exigía la creación de un nuevo edificio separado del bloque de pisos en el que pudiera continuar con sus actividades.

Al final se dio luz verde al proyecto. El promotor aceptó las condiciones, y Citi Bank encargó a Hugh Stubbins & Associates el diseño del rascacielos. De la ingeniería se encargó William LeMessurier. El proyecto final constaba de un rascacielos, una iglesia, un espacio público bajo el nivel de la calle y el paisajismo.

El elemento más importante era, por supuesto, el rascacielos. El plano marcaba 46 plantas que se iban a distinguir del resto de la ciudad por el aluminio pulido y anodizado de la fachada. Además, entre los paneles había hileras de ventanas. No parecía realmente complicado, al menos no como el tejado y la base del edificio.

El dichoso tejado

Así, en el año 1977 se termina de levantar el rascacielos. Para entonces se había hecho más grande, con 59 plantas y una altura total de 279 metros. Una obra arquitectónica que deslumbraba a simple vista en el skyline de la ciudad, una torre colosal donde destacaba su cima inclinada de 45 grados.

La parte superior del tejado se asemeja a un triángulo isósceles. El plan original era construir terrazas y apartamentos, pero con el tiempo los arquitectos decidieron instalar enormes paneles solares. LeMessurier, profesor y graduado del Instituto Tecnológico de Massachusetts, realizó una serie de pruebas para comprobar la eficiencia de estos. Resultó que la energía convertida por la instalación era insuficiente. Finalmente, la idea de una pequeña planta solar se abandonó.

Sin embargo, nada como la base sobre la que se sustentaba el edificio. Unos “zancos”, como describió el propio LeMessurier, entre los que parecía flotar el para entonces séptimo rascacielos más grande del planeta. Nos referimos, por supuesto, a esos cuatro pilares gigantescos (34 metros cada uno) que se encuentran en el centro de cada lado (en lugar de en las esquinas) de la base.

También tenía una única columna en el centro, en este caso más estrecha, que albergaba los bancos del ascensor del edificio y que proporcionaba la fuerza adicional a los bastidores. Con este diseño se hizo sitio para la iglesia debajo de la esquina del noroeste del edificio, y dio a la estructura gigante un efecto brutal, casi como si estuviera levitando. De hecho, era excepcionalmente “ligero”, de tan solo 25.000 toneladas (como referencia, el Empire State Building era de 60.000).

Los famosos pilares

La base se convirtió en un icono de la arquitectura, ya que hacía que el espacio en las esquinas estuviera vacío. LeMessurier hizo que el peso del rascacielos se distribuyera al esqueleto exterior. En concreto, en una rejilla de marcos de forma triangular oculta bajo la fachada. Curiosamente, esta estructura era visible desde el interior. Los elementos no estaban completamente soldados, sino solo fijados con juntas atornilladas.

Al parecer, el marco de acero diseñado de esta manera estaba destinado a soportar vientos perpendiculares. Según los ingenieros, otros tipos de viento no deberían suponer una amenaza. Además, las normas municipales no obligaban a tener en cuenta otras ráfagas de aire en el diseño.

Lo cierto es que la arquitectura escondía un mecanismo importante en los pisos superiores. El Citigroup Center tenía uno de los primeros amortiguadores de masa sintonizados (TDM). Se trata de una esfera de hormigón de 360 ​​toneladas empotrada en aceite. Cuando las vibraciones del suelo o el viento movían el edificio, el mecanismo oscilaba en dirección opuesta a la inclinación del edificio.

Comienzan los problemas

Dicho balanceo se equilibraba a su vez mediante brazos hidráulicos que sostienen la esfera. Con esta solución, el rascacielos era capaz de “mantener el equilibrio”. Como explicó en su día LeMessurier, esta pieza era clave, ya que su función era la de cortar el balanceo del edificio por la mitad mediante la conversión de la energía cinética de balanceo en fricción.

Una vez terminado, el edificio fue alabado, pero también llegaron las primeras dudas. Nueva York no es un estado de grandes huracanes, pero los tiene de vez en cuando, ¿qué ocurriría si, una vez cada 50 años, los vientos soplaran a más de 100 km/h? Estos vientos pueden soplar desde diferentes direcciones.

El Citigroup Center se inauguró en 1977 con el nombre de Citicorp Center (que cambió a Citigroup Center en 1998 tras la fusión de Citicorp y Travelers Group). Pero solo un año después de su inauguración se hizo evidente que podría tener un gravísimo defecto estructural.

Un año después, LeMessurier recibe la llamada que ningún arquitecto espera en vida. Se trataba de Diane Hartley, una estudiante de arquitectura de la prestigiosa Universidad de Princeton que había estudiado la construcción del rascacielos para su tesis. La primera de las llamadas fue para hacerle varias preguntas técnicas sobre el diseño. El profesor de Hartley le había expresado sus dudas con respecto a la fuerza de un rascacielos inclinado donde las columnas de apoyo no estaban en las esquinas.

Hartley hizo algunos cálculos de la carga de viento del edificio. Luego los comparó con los cálculos de LeMessurier y descubrió que las cifras de los ingenieros de construcción eran incorrectas. La estudiante pidió que le enviaran los cálculos de carga exactos para diferentes tipos de viento. Solo recibió datos relacionados con vientos perpendiculares y garantías sobre la solidez de la estructura.

Es más, LeMessurier le dijo que el profesor no tenía ni la más remota idea y que todo estaba en orden. La geometría del bastidor del edificio funcionaba perfectamente con los pilares en tales posiciones, permitiéndole resistir vientos muy fuertes, incluso desde un ángulo diagonal.

Poco después, el ingeniero recibe un segundo toque de atención. Otro estudiante, esta vez del departamento de arquitectura del Instituto Tecnológico de Nueva Jersey en Newark. Se trataba de Lee DeCarolis, y convence a LeMessurier para que hiciera un nuevo cálculo.

El hombre comienza a dudar por primera vez de su proyecto.  Cuando termina el nuevo cálculo, un sudor frío recorre su cabeza. Ahora la carga máxima sobre los triángulos de acero parecía superar en un 40% cuando los vientos soplan en diagonal. De ser así, los pernos que conectan las estructuras estaban aún más sobrecargados, junto a un incremento de hasta un 160% de la carga en todas las juntas de conexión.

Se sabía que LeMessurier estaba interesado en los efectos de un cambio de ingeniería que se hizo durante la construcción y que había parecido correcto en su momento: las numerosas juntas no se soldaron (como así fue en el diseño original), y se aseguraron con pernos (tornillos). Normalmente, este cambio puede ser aceptable, pero el diseño del centro del Citicorp era sensible a los vientos diagonales. De ahí que los resultados de sus cálculos fueran más que preocupantes.

Descubriendo el pastel

Para que nos hagamos una idea de lo que acababa de descubrir el ingeniero, pensemos que la fuerza del viento sobre las superficies planas de un edificio es enorme. El viento que empuja contra una arquitectura alta como las de los rascacielos tiene una gran influencia contra su base, aunque la gravedad hace gran parte del trabajo por mantener todo el edificio unido a través de la compresión.

Esto hace que un edificio sea seguro contra el viento, siempre y cuando las juntas sean lo suficientemente fuertes como para resistir cualquier fuerza que no sea contrarrestada por la gravedad. En el caso que nos ocupa, LeMessurier temía que los tornillos no fueran demasiado fuertes para la tarea.

Tras unos días sin salir de casa, el ingeniero se pone en contacto con abogados y otros especialistas para acordar un proceso con el que rectificar su error. Le confirman que las ráfagas a más de 100 kilómetros por hora serían suficientes para romper los pernos que sostienen las bases del edificio, dando como resultado un fallo estructural “muy grave”.

Poco después, los trabajadores comienzan las labores de reparación por la noche, no hay tiempo que perder ante una posible catástrofe de consecuencias impredecibles. Mientras, la vida seguía funcionando “normal” en el interior del rascacielos. El plan del ingeniero: reforzar las 200 juntas atornilladas soldando placas de acero de 5,1 cm de espesor para cubrir los pernos.

Además, la integridad de las columnas y de todo el esqueleto se iba comprobando constantemente, no podían permitirse ni el más ligero fallo. La bola de hormigón del tejado estaba asegurada en cuanto al acceso a las fuentes de energía. Dicho esto, Manhattan tenía un plan en caso de derrumbe, uno que nunca hicieron público para que nadie entrara en pánico.

Lo cierto es que el plan de refuerzo finalizó a finales de 1978, un año después de conocerse el fallo estructural, pero nadie dijo nada. El caso se destapó en 1995 con un artículo del New Yorker describiendo lo ocurrido hacía casi veinte años, sacando a la luz, ahora sí, el histórico fallo con el que se levantó el rascacielos.

Sin embargo, ni LeMessurier, ni los arquitectos e ingenieros del Citigroup Center, tuvieron que afrontar consecuencias legales por la corrección de sus errores. Al parecer, el coste de las modificaciones realizadas ascendió a varios millones de dólares, cantidad que fue cubierta por el seguro de la empresa.

Hoy y según los nuevos cálculos, cada varios cientos años se producen vientos que pueden dañar gravemente un edificio. Nunca sabremos lo que hubiera pasado de no haberse arreglado el Citicorp, pero sí sabemos el nombre de la heroína que, quizás, salvó miles de vida: Diane Hartley.

Imagen | Andrew Moore, Elisa.rolle, Johan Burati, Trxr4kds, Max Hermus, Amar.raavi

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*Una versión anterior de este artículo fue publicada en julio de 2024