Te puede gustar más o menos Ikea, pero no creo que existan muchas dudas sobre el éxito que ha tenido la compañía a lo largo de su historia. Una figura resultó clave en su ascenso. Su fundador, Ingvar Kamprad, fue un hombre distinto a su tiempo. El empresario murió con miles de millones de dólares en su cuenta y, sin embargo, la clave que le llevó al éxito y que siguió a rajatabla durante toda su vida era de lo más sencilla. Una pista: jamás gastar más de la cuenta.

Ingvar Kamprad antes de Ikea. Cuando te imaginas al tipo que levantó el imperio de Ikea, puedes pensar en alguien que vivió una vida de ensueño que muy pocos pueden alcanzar. Sin embargo, si la compañía es hoy lo que es, en parte se debe a que Kamprad era todo lo contrario a esos estereotipos. A pesar de su riqueza, era conocido por sus hábitos de lo más frugales.

Nacido en Suecia en 1926, sus inicios como “empresario” comenzaron muy pronto. A los cinco años vendía cerillas, y con diez se dedicaba a vender bicis, pescado o incluso adornos de navidad a sus vecinos. A los 17 años creó Ikea con el dinero que le dio su padre por las buenas notas. Por supuesto, no vendía muebles entonces, tan solo pequeños utensilios para la casa.

Kamprad en 1965

Ikea se hace mayor. Ocurrió en 1956, cuando Kamprad revoluciona el mercado y la propia industria del mueble con la introducción de las cajas planas con muebles para montar en casa. Sí, así comenzaba una forma de vender el producto que se ha mantenido hasta hoy y que reducía los costes de la compañía a cambio de que el consumidor hiciera la otra parte del trabajo: montar los muebles.

El fundador logró tal éxito que se convirtió en uno de los hombres más ricos del planeta. De hecho, cuando murió en 2018 era el octavo en la lista mundial y contaba con un patrimonio neto estimado de 58 mil millones de dólares. Sin embargo, si te lo hubieras encontrado en vida, no hubieras pensado que estabas ante un multimillonario.

El truco de vida de Kamprad. Hablar del secreto del éxito de una empresa como Ikea en un artículo es poco menos que un acto de fe. Seguramente se entienda mejor en un libro y de forma más reposada, pero sí podemos entender algunas claves a través de la figura de su fundador. Y es que Kamprad insistía en una: ahorrar, y llevaba esa máxima cada día de su vida. “Todo lo que ganamos lo necesitamos como reserva”, decía.

Por ejemplo, el hombre era conocido por volar en clase turista, quedarse en hoteles económicos o conducir un Volvo 240 GL del 93 que le duró 20 años. De hecho, solo lo dejó cuando le convencieron de que era peligroso. Kamprad contaba que ser prudente con el dinero lo aprendió en la pequeña ciudad del sur de Suecia donde creció: “está en la naturaleza de Smaland ser ahorrativos”. Ejemplo de ello ocurrió en 2014, cuando regresó a Suecia después de 40 años de exilio fiscal con ropa “comprada únicamente en mercadillos”.

La anécdota del corte de pelo. En el año 2008, The guardian contaba una escena que decía mucho la personalidad del empresario. Al parecer, después de pagar alrededor 22 euros por un corte de pelo en los Países Bajos, dijo que el precio era demasiado alto para su presupuesto habitual para cortes de pelo, “Normalmente intento cortarme el pelo cuando estoy en un país en desarrollo. La última vez fue en Vietnam”, llegó a decir.

La filosofía de vida, a la empresa. Esos hábitos no sólo representaron el principio de la filosofía personal de Kamprad hacia el consumismo, sino que también debían servir de modelo para sus empleados. El New York Times detallaba que los vuelos, comidas y estancias en hoteles de bajo coste fueron iniciativas que promulgó entre los ejecutivos.

De hecho, en 1976 distribuyó el denominado como “Testamento de un comerciante de muebles“, un folleto con pautas que los empleados de Ikea han seguido desde entonces. En él, detalla partes de su filosofía frugal, afirmando que “desperdiciar recursos es un pecado mortal en Ikea”.

Su herencia, su legado. Décadas antes de fallecer, Kamprad había colocado la propiedad de la marca Ikea en una compleja red de fundaciones y sociedades holding. Sin embargo, estos bienes no fueron transmitidos a sus herederos. Al parecer, la Fundación Stichting Ingka, una entidad holandesa cuyo propósito declarado es donar a organizaciones benéficas y “apoyar la innovación” en el diseño, controla la mayoría de las tiendas Ikea.

Además, la Fundación Interogo posee los derechos de la marca y controla las franquicias globales a través de una filial. Esta fundación está gestionada por un consejo en el que los miembros de la familia Kamprad tienen el control minoritario. Es decir, que los herederos conservaron parte de la riqueza y el control, pero la mayor parte de su fortuna se encuentra en fideicomisos caritativos. Una complicada estructura como resultado de su deseo de preservar la cultura única de Ikea y garantizar su supervivencia a largo plazo.

Por qué Ikea. Antes de terminar esta pequeña recopilación de historias en torno al hombre que fundó la compañía más famosa de muebles, un secreto que muchos no conocen. ¿Por qué se llama Ikea? Se trata de un acrónimo de las iniciales del nombre y apellido de Kamprad, y las iniciales del nombre de la granja familiar donde nació (Elmtaryd) y el pueblo más cercano (Agunnaryd).

Imagen | Ikea, Haparanda Midnight Ministerial, Dominio Público

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Cierra los ojos y piensa en la IA. Es fácil que los nombres que te vengan a la mente sean ChatGPT o Gemini, y tiene todo el sentido: OpenAI y Google se han enfocado en empujar soluciones para usuarios reales. La que puede que te suene, pero ni recuerdes, es LLaMa. Meta se ha enfocado durante años en una IA para el sector, olvidando al consumidor. Y eso está a punto de cambiar con Mango y Avocado.

Porque la “nueva” Meta ya no quiere ser la Android de la IA: quiere abrazar el modelo de Apple.

El ‘meh’ de LLaMa 4. El acercamiento de Meta a la inteligencia artificial ha sido, y está siendo, curioso. LLaMa 4 fue un lanzamiento frustrante, uno que no ha estado a la altura de las expectativas. Competía con GPT-4 (vamos por el 5, cuyo lanzamiento también trajo polémica), pero mientras OpenAI y Google han luchado para posicionar sus modelos de IA como opciones abiertas al usuario gracias al chatbot, Meta ha ido por otros derroteros.

Tienen su Meta AI, pero LLaMa era el producto estrella. Han ‘pasado’ del usuario y se han centrado en opciones profesionales. Meta apostó por el Open Source (entre comillas) buscando convertir LLaMa en los cimientos sobre los que se construya todo lo que tenga que ver con la IA. Por hacer un símil, Meta quería que LLaMa fuera el “Android de la IA”. No ha cuajado, y ahora quiere pivotar a un modelo a lo Apple: cerrado y de consumo.

14.300 millones de dólares. Ese es el dineral que Zuckerberg, en pleno ‘founders mode’ a lo Florentino Pérez se ha dejado en Scale AI. La startup se ha consolidado en muy poco tiempo como la gran promesa de la IA general, uno de los objetivos a corto plazo de las grandes del sector. Y, ahora, es propiedad de Meta. Es el Madrid de los galácticos.

Porque aunque Scale AI no desarrollara ChatGPT, Gemini o Claude, sí ha construido la infraestructura para propuestas de ese estilo. Y con la compra viene Alexandr Wang, el que era CEO de Scale AI y ahora director de IA en Meta. Parece que la relación ya está dando sus frutos.

Mango y Avocado. Como leemos en WSJ, Wang ha mencionado dos nuevos modelos de IA que entrarán en funcionamiento a comienzos de 2026. Y la propuesta es radical teniendo en cuenta de dónde venía la compañía:

• Avocado – Este será el cerebro y el sucesor de LLaMa. Está previsto para la primera mitad del año que viene y se espera que sea el que inicie la nueva era de privatización del modelo: marcaría el paso a un sistema cerrado.
• Mango – Si Avocado apunta a ser invisible para el usuario, Mango será todo lo contrario. Será un modelo de generación de imagen y vídeo para competir directamente contra Sora, Veo o Nano Banana de OpenAI y Google, respectivamente.

Menos papers, más chats. Así, Zuckerberg y Wang conseguirán tener un modelo que la gente asocie como sinónimo de “inteligencia artificial”. Es mucho el camino ganado por Google y OpenAI, pero si algo nos ha enseñado la IA es que herramientas nuevas pueden popularizarse en un santiamén si dan con la tecla. Midjourney era el grial de la IA generativa, por ejemplo…

Pero claro, ni Google ni OpenAI van a quedarse de brazos cruzados. Ambos están quemando dinero para seguir desarrollando sus modelos y el problema es que, aunque lo que saque Meta funcione como por encanto, llegarán años tarde a la competición de la IA de consumo. Han dispersado su IA en WhatsApp, Instagram y profesionales en lugar de tener un chatbot único; han publicado estudios sobre lo capaz que es su inteligencia artificial. En mitad de todo eso, han llegado tarde a la fiesta.

Y, precisamente, en eso se parecen mucho a Apple.

Imágenes | Mark Zuckerberg, Dima Solomin

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El 16 de enero, mientras el tráfico aéreo en el Caribe seguía su rutina habitual, tres aviones comerciales se vieron empujados a una situación que hasta hace poco pertenecía más a la ciencia ficción que a la aviación civil: atravesar una posible nube de restos de un cohete en pleno vuelo. 

Iberia bajo una lluvia espacial. Fueron un aparato de JetBlue que se dirigía a San Juan, otro de Iberia y un jet privado los que acabaron declarando emergencias de combustible y cruzando una zona de exclusión temporal activada a toda prisa tras la explosión de un Starship de SpaceX pocos minutos después de despegar. 

En conjunto, unas 450 personas viajaban en esos aviones que, finalmente, aterrizaron sin incidentes, pero los documentos internos de la Federal Aviation Administration (FAA) revelan que el riesgo real fue muy superior al que se conoció públicamente en aquel momento.

Cuando el protocolo va por detrás. La explosión del Starship provocó durante casi 50 minutos una lluvia de fragmentos incandescentes sobre amplias zonas del Caribe, un escenario en el que el impacto de un solo resto contra un avión podría haber tenido consecuencias catastróficas. Sin embargo, la cadena de avisos no funcionó como estaba previsto: SpaceX no informó de inmediato del fallo a través de la línea directa oficial, y algunos controladores se enteraron del incidente porque los propios pilotos comenzaron a reportar “fuego intenso y fragmentos” visibles desde la cabina. 

Las zonas de exclusión se activaron con retraso y, además, solo cubrían espacio aéreo estadounidense con radar, dejando fuera bolsas de espacio internacional donde, en teoría, se podía seguir volando pese al riesgo. El resultado fue una carga de trabajo extrema para los controladores y situaciones de peligro añadido, como la aproximación excesiva entre aeronaves que obligó a intervenir para evitar una colisión.

Decisiones imposibles a 10.000 metros. En el aire, la teoría se convirtió en dilema práctico. A los pilotos se les planteó una elección que ningún manual contempla de forma cómoda: desviarse y arriesgarse a quedarse sin combustible sobre el océano o continuar a través de un área donde podía caer chatarra espacial. 

En al menos dos casos, la única salida fue declarar emergencia para poder aterrizar. Iberia sostuvo después que su avión cruzó la zona cuando ya no caían restos, y JetBlue aseguró que sus vuelos evitaron los puntos donde se detectó debris, pero los registros de la FAA describen una situación de tensión en la que las decisiones se tomaron con información incompleta y bajo presión extrema.

Un problema estructural. El incidente encendió alarmas tanto en la industria aérea como en el propio Gobierno estadounidense, no solo por lo ocurrido en enero, sino por lo que viene después. La FAA prevé pasar de una media histórica de unas dos decenas de lanzamientos y reentradas anuales a gestionar entre 200 y 400 cada año en el futuro cercano. 

Buena parte de ese incremento pasa por Starship, el sistema más potente jamás desarrollado, con más de 120 metros de altura y trayectorias que, en próximas misiones, sobrevolarán rutas aéreas muy transitadas en el Atlántico Norte, Florida o México. El propio historial de la industria recuerda que el desarrollo de nuevos cohetes implica fallos: aproximadamente un tercio de los lanzadores activos desde el año 2000 fracasaron en su primer vuelo.

Revisión a medias. Tras la explosión de enero, la FAA reunió un panel de expertos para revisar los protocolos ante restos de lanzamientos fallidos, una iniciativa que cobró aún más urgencia después de otro Starship que explotó en marzo. Ese segundo incidente se gestionó mejor desde el punto de vista aéreo, cerrando lagunas en las zonas de exclusión y evitando emergencias de combustible, y el panel llegó a identificar riesgos elevados para la seguridad de la aviación, como desvíos forzosos o sobrecarga de los controladores. 

Sin embargo, en agosto la agencia suspendió de forma inesperada esa revisión interna, alegando que muchas recomendaciones ya se estaban aplicando y que el asunto se abordaría en otro nivel normativo, una decisión que sorprendió incluso a algunos participantes del grupo.

La defensa de SpaceX. SpaceX respondió calificando de engañosa la información publicada y reiterando que la seguridad pública es siempre su prioridad, asegurando que ningún avión estuvo realmente en peligro. Su dirección insiste en que la colaboración con la FAA es estrecha y plantea soluciones como el seguimiento en tiempo real de los vehículos y de posibles restos, de modo que un lanzamiento problemático pueda gestionarse casi como un fenómeno meteorológico. 

Mientras tanto, la compañía ha seguido adelante con nuevas pruebas de Starship, algunas más largas antes de desintegrarse y otras manteniéndose dentro del perfil previsto, y prepara una versión aún más potente para el próximo año. Como reconoció su consejero delegado, Elon Musk, se trata de un diseño radical que probablemente tendrá “dolores de crecimiento”.

Un aviso desde el cielo. Lo ocurrido en enero no fue solo un susto puntual, sino una advertencia temprana de un problema que apenas empieza a tomar forma: la convivencia cada vez más estrecha entre la aviación comercial y una industria espacial en plena aceleración. 

La noche en que pilotos tuvieron que elegir entre el combustible y una lluvia de restos espaciales mostró que los protocolos actuales no están del todo preparados para ese nuevo escenario. El reto ya no es solo lanzar cohetes más grandes y más a menudo, sino garantizar que el precio de ese progreso no se pague a 10.000 metros de altura, con cientos de pasajeros atrapados entre el cielo y el mar.

Imagen | Adam Moreira (AEMoreira042281), NARA

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